Tres medidas para motivar a sus trabajadores

Descubrimos que las compañías exitosas aplican en común tres medidas para motivar a sus trabajadores:

1. Crear un ambiente seguro y protegido

Las empresas altamente productivas toman las medidas siguientes para crear un ambiente seguro y protegido:

Imprimir sentido al trabajo.

Las compañías más productivas institucionalizan la motivación cuando toman en cuenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores al asignarles trabajo con sentido. Alfie Kohn, aconseja que la gente debe poder ver la conexión entre lo que hace y los objetivos globales de la organización. "Si el trabajo es aburrido y carece de sentido, no sorprende que haya algunos miembros que no se sientan motivados intrínsecamente para hacer lo que se les pide". ¿Quién querrá presentarse a trabajar todos los días si no siente que lo está haciendo en favor de una causa más grande? El supervisor, líder o gerente tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores a ver esa conexión todos los días.

Convertir a los trabajadores en partes interesadas y entregarles responsabilidades.

Al estudiar a esas compañías, descubrimos que una parte importante del "sentido" se deriva del interés personal de cada empleado en su trabajo. Estas compañías demuestran la proposición de que cuando a las personas se les confía una responsabilidad, la mayoría se comportan a la altura. Eso contrasta con muchas compañías en las cuales los gerentes están encima de los trabajadores a toda hora haciendo una microgestión, para luego tener que enfrentar las consecuencias de un mal desempeño.

En SRC, los empleados tienen autonomía para innovar en su trabajo. Jack Stack dice: "El problema que tenemos en nuestro país es que enseñamos a las personas a convertirse en autómatas. No enseñamos a innovar". Y agrega: "A la mayoría de los empleados no se les permite pensar en el trabajo. Sencillamente se les pide que realicen una tarea, por lo general una tarea repetitiva, y no se les hace responsables del proceso".

Permitir que se cometan errores.

Ingvar Kamprad escribe en El Testamento de un distribuidor de muebles: "Nuestros objetivos nos exigen practicar constantemente la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades, para vencer constantemente nuestro temor a equivocarnos. Es sólo mientras dormimos que no cometemos errores. Cometer errores es el privilegio de las personas activas, de quienes pueden corregirlos y resarcirse".

Greg Reid, de Yellow, se refiere a menudo a la manera como el director ejecutivo Bill Zollars acepta a las personas que cometen errores. "Eso demuestra que se están esforzando", proclama Reid, quien reconoce haberse equivocado muchas veces. "Bill espera que todos cometamos errores", agrega. "Es la única manera de aprender a no incurrir en ellos".

Fomentar el trabajo en equipo.

Bill Zollars dice que cuando llegó a Yellow a mediados de los años 90, "no había trabajo en equipo, sólo un silencio impenetrable entre las distintas funciones. Las personas de ventas no hablaban con las de operaciones, y las de operaciones no hablaban con las de finanzas. Era endémico en toda la compañía".

Zollars les presentó un enemigo - las personas que pronosticaban la muerte de Yellow - y comenzó a unir a los trabajadores. Tener un enemigo hace que los empleados se sientan parte de un equipo que busca derrotar a un oponente.

Fomentar la diversidad.

Otra sorpresa que le esperaba a Zollars al llegar a Yellow era la uniformidad de su equipo de gerentes. "En la primera reunión que tuve con los ejecutivos había veintiún tipos blancos sentados en fila que habían pasado toda su vida en la industria del transporte. No había nadie en la sala que hubiera trabajado en otra industria". Por si fuera poco, después se dio cuenta de que la mayoría de ellos ni siquiera habían trabajado para otra compañía.

"No sólo no había diversidad étnica sino que tampoco había diversidad cultural, lo cual también asusta". Zollars atribuye buena parte del éxito de Yellow a la diversidad de la nueva fuerza laboral de la compañía. Las compañías altamente productivas se nutren de los puntos de vista y las opiniones divergentes que traen consigo los empleados nuevos llegados de otras culturas e industrias. Muchas veces pueden detectar problemas inmediatamente y diseñar soluciones imaginativas porque desconocen el statu quo y no sienten la necesidad de defenderlo.



2. Buscar un enemigo externo contra el cual luchar

Ese enemigo probablemente no tenga que ser el desperdicio, o los analistas o los entes reguladores de los aeropuertos, pero sí algo que concuerde con la situación de su propia organización.
Dirija el espíritu de competencia de su compañía hacia una meta externa significativa. Mantenga a toda la gente enfocada sobre el logro en lugar de la mutua competencia.



3. Después dejar libre el camino

Los ejecutivos exitosos confían en que el grupo de personas que han escogido con cuidado hará las cosas correctamente y por eso le despejan el camino y lo dejan obrar.


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