Los líderes de equipos que alcanzan el éxito saben de forma instintiva que la meta son los resultados del equipo en lugar de las consecuciones individuales, incluyendo los suyas propias.
Cuando el equipo sigue un procedimiento paso a paso para realizar su trabajo, los miembros del equipo mostrarán una inclinación mucho menor a fallar, confundirse o darse por vencidos.
Para que los equipos operen deben funcionar bien en dos dimensiones: llevar a cabo el trabajo (lo cual es un proceso relativamente lineal) y crear y sostener el espíritu y el ímpetu del equipo (que es un proceso cíclico, dinámico y no lineal). Los equipos no pueden pasar por alto ninguna dimensión.
De hecho, los resultados se alcanzan sólo si se presta atención a ambas dimensiones. Su equipo debe tener en mente el aspecto doble del trabajo en equipo: llevar a cabo el trabajo (alcanzar las metas) y generar una unidad cohesiva (llevarse bien como miembro del equipo).
Al contrario que los grupos de trabajo, cuyo rendimiento depende exclusivamente de la optimización de las contribuciones individuales, el rendimiento de los equipos verdaderos requiere efectos por encima de la suma de las aportaciones individuales.
Hemos observado que el hecho de conseguir que la gente trabaje unida como un equipo en pos de una meta común no depende de la personalidad, la reputación o el rango del líder. La idea de que "sólo el equipo es el que puede fracasar" empieza con los líderes.
Los líderes de equipos actúan para clarificar propósito y metas, construir el compromiso y la autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas y el enfoque del equipo, eliminar los obstáculos externos impuestos y dar oportunidades a otros.
Lo que es más importante: al igual que todos los miembros del equipo, los líderes realizan trabajo real. En cada uno de estos aspectos, ellos saben o descubren cuándo sus acciones pueden estorbar al equipo o cómo su paciencia puede darle energía.
Dicho de otro modo, el rendimiento del equipo, casi siempre, depende de cómo los líderes dan con el equilibrio crítico entre hacer cosas por sí mismos y dejar que los demás las hagan.
En esto, también, la actitud es la clave. Los líderes de equipos creen sinceramente que ellos no tienen todas las respuestas; por lo tanto, no insisten en facilitarlas. Creen que no necesitan tomar todas las decisiones clave; por lo tanto, no actúan así.
Están convencidos de que no pueden triunfar sin las contribuciones combinadas de todos los otros miembros del equipo encaminadas a un fin común; por ello, evitan toda actuación que pueda restringir las aportaciones o intimidar a alguien del equipo. El ego no es su interés predominante.
Tales comportamientos no son difíciles de aprender ni de practicar; la mayoría de nosotros puede hacerlo, y en diversos momentos de nuestra vida, la mayoría lo hacemos.
No obstante, pocos practicamos tales cosas de forma automática, muy especialmente, en el entorno del negocio en el que la autoridad significa, típicamente, la capacidad para dar órdenes y controlar a los subordinados y tomar todas las decisiones importantes.
Esto no quiere decir que la toma de decisiones o el control sean malos; todos los equipos necesitan de ambos. Sin embargo, los niveles de rendimiento del equipo requieren, a la larga, que sea éste el que tome las decisiones, establezca el control y sea el héroe.
Tal como expusimos anteriormente, esto requiere que el equipo asuma los riesgos inherentes al conflicto: confianza, interdependencia y trabajo duro.
Nada de esto sucede si el líder sólo es el que manda y quien tiene la última palabra en cada acción. Por lo tanto, propulsar a un grupo desde equipo potencial a verdadero demanda que el líder ceda algo de mando y control.
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Espero su comentario.
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