jueves, 27 de diciembre de 2012

Como desarrollar los argumentos en una discusión


Recomendamos, antes de seguir leyendo, leer nuestro artículo “Una discusión nunca debe ser una guerra”.

Nosotros siempre discutimos, de algo: «Deberíamos ampliar la fábrica», o «A fin de cuentas todavía estamos mejor con un coche pequeño», o «Juan es demasiado joven para hacer un viaje de noche sin supervisión».

Tales afirmaciones estarán rodeadas de argumentos, y se darán razones para aceptarlas o rechazarlas. Lo que es todavía más desconcertante es que haya que discutir por las razones. Con objeto de minimizar la confusión necesita comprender cómo se desarrollan los argumentos.

La manifestación que describe el argumento es la pretensión o conclusión. Normalmente expuesta al principio e identificativa del tema del argumento, la pretensión es aquello de lo que trata la discusión.

Parece sencillo, pero es sorprendente la frecuencia con que la gente no sabe de qué está discutiendo. Esto no solamente es cierto en las discusiones matrimoniales que se producen en más de un nivel, sino también en discusiones menos apegadas.

Las manifestaciones de un oponente pueden tentarlo a seguir alguna pista que lo lleve en una dirección completamente errónea. Si pregunta a su oponente por qué está introduciendo algún punto inconexo, tal vez no tenga respuesta. Y, si usted no detecta esa maniobra errónea, la discusión se convierte en algo así como un caballo de carreras que se sale de la pista y galopa por una avenida: el caballo todavía está corriendo, pero no en la carrera. Esto ocurre con tanta frecuencia que quiero presentar la siguiente regla.

Sepa siempre de qué está discutiendo.

Esto podría parecer una regla estúpida, pero lo que es estúpido es que necesitemos esa regla. Sin embargo, la experiencia demuestra que esa regla es esencial.

Resulta muy fácil descubrir de qué trata la discusión: pregunte. Ésta es una buena idea, ya que descubrirá lo que quiere saber y también conseguirá la manifestación de su oponente. Ese paso ofrece una información crucial: ¿cómo está viendo su oponente la discusión?

Cuando se establece de nuevo y cuidadosamente la manifestación de su oponente, usted puede meditar sobre el que creía que era el tema de la discusión. Las diferencias entre lo que usted cree y lo que cree su oponente pueden ser muy importantes.

Una manera muy buena de salir de una discusión que le parece que está perdiendo es preguntar algo como: «¿De qué cree que estamos discutiendo?» Sea cual sea la respuesta recibida, diga: «¡Ah!. Ya veo. Pensé que quería decir otra cosa.»

Otra ventaja de preguntar, es que usted gana tiempo mientras su oponente formula una respuesta: e incluso podría pedir algo de tiempo para pensar. Si se siente confuso, siempre puede pedir que se vuelva a definir el tema.

Aunque en ocasiones su oponente no tendrá problemas para ofrecer una manifestación inmediata, concisa y clara de su pretensión, con más frecuencia también se sentirá confuso y tendrá que repensarlo. Esto le ofrece tiempo para idear un contra-razonamiento.

Mientras que la pretensión es el tema y el centro de la discusión, la mayor parte del tiempo se dedicará a las razones para aceptar o rechazar la pretensión.

Cada pretensión debe estar respaldada por razones. Las razones responden a la pregunta: «¿Por qué aceptar esta pretensión?» Si las razones son buenas, usted no puede atacar eficazmente el argumento.

Ésta es la clave básica para comprender una discusión: si las razones son buenas y la lógica es correcta, usted está obligado a aceptar la pretensión. Ésta es la razón de que usted no ataque nunca las pretensiones directamente.

Si Paul y Caroline están discutiendo sobre el tipo de coche que van a comprarse, no tiene sentido que cada uno de ellos establezca y vuelva a establecer sus pretensiones. Paul necesita rechazar las razones de Caroline para comprar un coche deportivo: por ejemplo, «Aunque su consumo es menor no son nada baratos», podría argumentar él, «porque el mantenimiento resulta caro». Si Paul se limita a contestar «No quiero un coche deportivo», solamente está repitiendo su pretensión y no está avanzando en la discusión.

Las razones son normalmente, aunque no siempre, el centro de una discusión. En ocasiones no hay nada incorrecto en las razones, sino que la lógica no es correcta, de manera que la pretensión sigue sin ser válida. Supongamos que Rebeca ha sugerido que Greene es un cruel asesino. El oponente de Rebeca responde: «No cabe duda de que Greene es el asesino. ¡Colguemos a ese sinvergüenza!»

Rebeca puede contestar: «Bueno estoy de acuerdo en que Greene es el asesino. Pero no estoy de acuerdo con colgarlo. Eso no es lógico». Aunque Rebeca admite la culpabilidad de Greene, señala que su oponente no ha explicado su pretensión. No se deduce sin más de lo que dijo Rebeca que haya que matar a Greene, y es necesario discutir más.

Ataque siempre las razones de una pretensión, no la propia pretensión.

Cuando usted da una razón para respaldar una pretensión debe estar preparado para defenderla. Usted podría decir, por ejemplo: «Debemos comprar un automóvil deportivo porque son más baratos de mantener».

Ésa es una razón que respalda su pretensión: comprar un automóvil deportivo. Pero cuando su oponente dice: «¿Qué te hace pensar que los automóviles deportivos tienen un mantenimiento más barato?», está atacando la razón que le fue expuesta por usted, que se verá obligado a defenderla.

Usted podría responder: «Tienen menor consumo porque tienen motores de cuatro cilindros». Este comentario es acertado y es una justificación para la razón. Aunque esto puede seguir adelante indefinidamente, la mayoría de las discusiones se limitan a sí mismas. En ocasiones se alcanza un punto de conocimiento o acuerdo mutuo, mientras que otras veces se puede llegar a un punto de desacuerdo fundamental.

Separar las razones y las pretensiones, y examinarlas cuidadosamente, le podrá ayudar a conocer cuáles son las diferencias cruciales entre usted y su oponente. El conocimiento de los desacuerdos cruciales es muy valioso: una vez que se conocen, se pueden juzgar las probabilidades de llegar a algún tipo de consenso. ¿Es muy importante la diferencia? ¿Es una diferencia irreconciliable? Éstas son preguntas muy importantes.


Para más información realizar nuestro curso “Como entablar una discusión en forma positiva”.


Espero tu comentario.

miércoles, 26 de diciembre de 2012

Características de los líderes que se destacan por su capacidad de ejecución


Los líderes con capacidad de ejecución se distinguen por reunir las siguientes características:

Conocen su negocio y a su gente. El líder que se aleja de su equipo y de la realidad del día a día de la organización no es realmente un líder, es solamente un jefe. Los líderes auténticos viven la empresa. No es suficiente recibir reportes sobre la situación de la empresa y sobre el desempeño de los empleados. Reportes pueden venir manipulados, o estar equivocados por diversas razones, y nunca será un sustituto para la convivencia con los procesos y las personas.

Las empresas que fallan en la ejecución suelen tener líderes que no están en contacto con la realidad cotidiana: su percepción del negocio se basa en los datos que reciben de sus empleados directos, que reflejan opiniones personales. Sin embargo, como señala Bossidy, "un líder debe estar presente" y "supervisar personalmente las operaciones", pues los buenos empleados aprecian que el líder les dedique tiempo, les exija un buen desempeño y recompense su labor.

Son realistas. El "realismo" es el núcleo vital de la ejecución. Los líderes realistas comparan los resultados de su empresa con los de otras compañías. No basta preguntarse cuál ha sido el avance de la empresa con respecto al año anterior; es fundamental comparar el rendimiento con el de los competidores, para saber si sus resultados han sido mejores o peores, y en qué grado. De hecho, Bossidy admite que es sorprendente la cantidad de gente que esquiva las confrontaciones realistas y prefiere aferrarse a su punto de vista, aun cuando éste es equivocado.

Establecen prioridades y objetivos claros. En la estructura jerárquica tradicional, la gente recibe órdenes a través de la cadena de mando; en las organizaciones más flexibles, en cambio, la toma de decisión está descentralizada o altamente fragmentada, de modo que aumenta la competencia por los recursos y la ambigüedad sobre los "derechos de decisión". Por ende, es fundamental que las prioridades y los objetivos estén bien definidos; en caso contrario, la gente suele perder mucho tiempo y esfuerzo en discusiones estériles sobre quién debe hacerse cargo de qué.

Además de fijar objetivos claros, los líderes que se destacan en la ejecución se expresan de manera simple y directa: manifiestan su opinión y explican sus ideas de manera sencilla, a fin de que los demás los comprendan y actúen en consecuencia.

Practican un seguimiento permanente. Más allá de establecer objetivos claros y simples, los lideres eficaces designan a los responsables de llevarlos a cabo y verifican el cumplimiento de las tareas asignadas en los plazos acordados. Proyectos e iniciativas abandonadas por la mitad quitan la motivación del grupo. Aún peor, las iniciativas futuras no serán llevadas en serio. Además de escoger correctamente los proyectos que deben ser ejecutados y planeados, estos deben ser llevados adelante con seriedad y compromiso del líder. Este comportamiento se reflejará en la actitud de los empleados. Si realmente es necesario cancelar un proyecto, esto debe ser hecho formalmente, documentando las lecciones aprendidas y acciones correctivas en la planeación.

Recompensan a los que hacen. Las compañías que fracasan en la ejecución suelen equivocarse en la manera en que recompensan y promueven a la gente que lleva a cabo las tareas, y no diferencian entre los empleados sobresalientes y el resto. "Un buen líder verifica que los mejores sean recompensados, y que la diferenciación se convierta en el estilo de vida de la compañía -comenta Bossidy-. Si no, los empleados pueden creer que se trata de una especie de socialismo."

Expanden las capacidades de la gente mediante el coaching. La capacitación formal es importante, pero la orientación del líder también es un factor esencial para el crecimiento del equipo. Una de las funciones del líder es transmitir su experiencia y conocimientos a la siguiente camada de gerentes. A juicio de Charan, la manera más efectiva de enseñar consiste en observar a una persona en acción y, luego, brindarle un feedback útil y específico. Hay que señalar, por medio de ejemplos, cuál es el desempeño eficaz y cuál debería ser modificado.

Por otra parte, la práctica habitual de analizar los problemas de la empresa entre varios ayuda a que todos aprendan. En estas situaciones, las preguntas del líder juegan un papel central: los interrogantes incisivos fuerzan a la gente a pensar, incitan a buscar y a descubrir nuevas respuestas.

Se conocen a sí mismos. Es esencial que el líder tenga "fortaleza emocional". Esta característica reúne varias cualidades: honestidad consigo mismo (para percibir y corregir sus debilidades), capacidad de confrontar la realidad (para aceptar puntos de vista diferentes, incluso aquellos que preferiría no escuchar) y entereza para dar una opinión sincera bajo cualquier circunstancia, en especial a los empleados que no tienen un buen desempeño. Entiende tus fuerzas y debilidades, aprende a tener firmeza emocional y trabaja con tus dificultades. No te quedes ciego por la posición que ocupas o tomarás decisiones equivocadas. En definitiva, la clave de la fortaleza emocional es el autoconocimiento.


Para más información realizar nuestro curso “Como ser ejecutivo”.


Espero tu comentario.

viernes, 21 de diciembre de 2012

Como ser ejecutivo en su trabajo


La responsabilidad de un empresario o directivo respecto a una determinada situación no termina con la toma de la decisión; continúa hasta que la decisión ha sido puesta en práctica de forma eficaz y eficiente.

Sería de utilidad que antes de seguir leyendo vea el artículo anterior “Es importante la estrategia pero también lo es la ejecución”.

Por muy preciso, juicioso, lógico, racional y exhaustivo que haya sido el proceso de decisión, la responsabilidad del directivo no concluye en el momento de la toma de la decisión y su subsiguiente «orden» de implantación.

La realidad es que:

Encontrar la solución para un problema no significa, para nada, que el problema se haya solucionado. Sólo que se está ¡a mitad de camino!

Podemos ver que, en la práctica:

A pesar de que en el proceso de la toma de decisión se consideran algunos aspectos relacionados con la implantación de la decisión, la verdad es que sólo después de tomada la decisión es cuando los directivos se preocupan por todos los detalles propios de su ejecución.

Esto implica que la implantación de la decisión debe ser considerada como un paso más, adicional y necesario, de la propia decisión. En este paso final, los directivos eficaces procuran encontrar la forma de:

• Minimizar las desventajas de la opción seleccionada.
• Maximizar sus ventajas y beneficios.

Pero, además, la responsabilidad de los empresarios y directivos continúa hasta verificar que se han logrado los resultados previstos en la decisión; es decir, que se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente.

Haga una prueba:

Piense un poco en su empresa, recapitule todas las decisiones que se tomaron durante el último año y determine, de todas ellas, a cuáles se les ha dado seguimiento, hasta verificar la consecución final, eficaz y eficiente de sus objetivos.

Si responde que en un cien por cien, ¡lo felicitamos!, porque no es lo usual. Pero, ¿no ha escuchado o dicho usted alguna frase como: «pero, qué ha pasado con lo que decidimos sobre...?», para encontrarse con que nadie le podía dar una respuesta precisa. Si esto sucede con frecuencia, o usted no ha podido contestar con un «en un cien por cien» en la prueba anterior: ¡CUIDADO!

Es muy posible que en su empresa:

• Se esté desperdiciando gran parte de los recursos invertidos en los procesos de toma de decisiones (humanos, tiempo, dinero).

• Se esté fomentando el desorden y la irresponsabilidad entre los mandos medios y empleados, quienes perciben, con mucha claridad y rapidez, que en la empresa se deciden las cosas, pero nadie se preocupa por su cumplimiento.

• Se estén tomando decisiones contradictorias o tratando de solucionar problemas para los que, poco tiempo atrás, se habían tomado ya las correspondientes decisiones.

Los problemas anteriores sólo se solucionan con un buen sistema de implantación, seguimiento y control de las decisiones tomadas.

¿Qué sucede cuando a las decisiones no se les da el debido seguimiento?

La ausencia de un eficaz sistema de implantación, seguimiento y control de las decisiones provoca:

• Desperdicio de recursos
• Fomento del desorden y la irresponsabilidad
• Toma de decisiones contradictorias
• Traslado de decisiones

Implantación: el plan de acción

Una vez tomada una decisión, es necesario diseñar un plan de acción que permita implantarla adecuadamente. El diseño y ejecución de este plan es tan importante como la propia toma de decisión. En el diseño de dicho plan deben considerarse, por lo menos, los siguientes aspectos:

• Personas que se implicarán en la implantación.
• Personas que se verán afectadas por la decisión adoptada.
• Cuáles serán las acciones específicas que se ejecutarán.
• De qué forma se comunicará la decisión y el curso de acción a los implicados en su implantación y a los afectados por la decisión.
• En qué momento deberán ejecutarse las acciones (cronograma o calendario de actividades).
• Dónde deberán realizarse las acciones.
• De qué forma se ejecutarán.
• Qué se necesita para lograr que las acciones se ejecuten.

Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de acción en un único cuadro o control general que permita una visión rápida y actualizada, en cada momento, de lo que está sucediendo.

Mantenga siempre presente en su mente que el plan de acción mejor elaborado puede fallar por diferentes causas: un empleado clave que enferma, un proveedor que no entrega los materiales a tiempo, etcétera.

En consecuencia, recuerde que las fechas que usted incluye en su plan son sólo fechas-objetivo. Es muy posible que la decisión y el plan de acción deban ser revisados o, incluso, reelaborados; en consecuencia, la implantación de la decisión debe ser concebida como un proceso que puede incluir una cierta dosis de flexibilidad.


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Espero tu comentario.

miércoles, 19 de diciembre de 2012

Es importante la estrategia pero también lo es la ejecución


En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha” - Bill Gates

Ram Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres de décadas como asesor de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países llegó a la siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas. Es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada”.

La administración de una empresa está a cargo de crear las directrices que luego serán ejecutadas. Si una estrategia, por buena que sea, no es respaldada con el seguimiento de lugar, el nivel de conocimiento técnico de sus empleados, recursos humanos y tecnológicos disponibles, la motivación y el compromiso de sus empleados, es como hacer los planos de una obra arquitectónica imposible de edificar.

La ejecución es tan importante porque es donde se materializa todo cuanto al momento se ha planificado en la organización. Es la herramienta que nos da la garantía que después de nuestra planificación estratégica las cosas se harán como deben hacerse.

Esto no significa que aun dando todo el seguimiento debido a la ejecución obtendremos mágicamente resultados extraordinarios. Esta parte dependerá casi al 100% de los criterios del líder de la operación, para saber como compilar o traducir de un objetivo planteado a un trabajo bien ejecutado.

Muchas personas confunden los términos táctica y ejecución. Es porque simplemente se asocia que ejecución es hacer que las cosas se realicen, pero esto es un error.

A parte de que las cosas se lleven a cabo también hay que saber: ¿cuenta mi empresa con los recursos para realizar los objetivos planteados? En la medida que nos sinceremos con esta pregunta nuestros resultados serán mejores.

El presidente de una organización generalmente delega funciones y otorga facultades a su directiva para que se lleven a cabo las actividades planteadas. Esto es lo que se hace en todas las empresas en donde no tienen un conocimiento llano de lo que es la ejecución.

Un verdadero líder, sin embargo, no preside una organización, la dirige y participa activamente de ella. Se involucra personalmente con sus intereses y conoce todo lo que se hace y como se hace en su lugar de trabajo.

Realmente esta actitud no debería ser adoptada solamente por la alta directiva de la empresa, si no que debe ser practicada en todos los niveles de la organización e instituida en la cultura empresarial.

Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, frecuentemente, no funcionan en la práctica.

Al organizar reuniones en los niveles directivos analizó y se dio cuenta de que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implementación”.

El problema que identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más importantes”.

Considera que esta idea está completamente equivocada señalando que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de su estrategia y su cultura”.


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domingo, 16 de diciembre de 2012

Una discusión nunca debe ser una guerra


Ante el éxito que ha tenido nuestro artículo: “Reglas de oro para discutir civilizadamente” hemos decidido escribir este post.

Para abordar este tema, utilizaremos dos términos muy en boga: la empatía, o capacidad de situarnos en la piel del otro, y la asertividad, mediante la cual conseguimos trasmitir claramente nuestras opiniones, incluso las menos aceptadas por los demás, sin que hieran a nadie ni supongan agravio ni menoscabo para nuestros interlocutores.

Para ampliar más el concepto de cómo ser asertivo recomendamos nuestros artículos:

¿Qué significa ser asertivo?

Como expresarse en forma asertiva

Merece la pena que todos dediquemos el mejor de nuestros esfuerzo a la tarea (dura y ardua como pocas) de convertirnos en personas un poco más asertivas y empáticas.

No somos pocos quienes, con más frecuencia de la deseable, nos levantamos de la cama pensando: "ayer volví a pasarme, discutí como un loco, me puse a mil y perdí el control. Y lo peor de todo es que lo que estábamos discutiendo no era tan importante; desde luego, mucho menos que la amistad que mantengo con quien me enfrenté a grito limpio".

A veces nos escudamos en que habíamos bebido un poco, en que estábamos algo cansados, o nerviosos por el estrés del trabajo, los problemas con los niños o con el cónyuge, o por cualquier otra razón.

Pero, si somos francos con nosotros mismos, acabamos reprendiéndonos, por una sencilla razón: casi nunca merece la pena enfadarse. Podemos decir lo que pensamos educada y equilibradamente, sin agredir a nadie ni molestar. Y todo ello, naturalmente, sin ceder en lo que consideramos fundamental.

Pero nos pierden los modos, los nervios, los gestos, la excitación del momento, la personalidad difícil del interlocutor etc. Son, efectivamente, muchas cosas, pero la mayoría de ellas pueden controlarse y evitar, así, que las (a veces inevitables) discusiones nos lleven a donde no queremos.

Una primera constatación útil es que resulta muy difícil convencer a los demás. Y la segunda, que en la mayoría de las ocasiones no es tan importante conseguirlo. Lo que sí reviste trascendencia es que podamos expresar y defender nuestras ideas y posiciones ante lo que se discute. Que se nos atienda y se nos entienda.

En ocasiones, merece la pena discutir, ya que nos llega de nuestras entrañas la señal de que nuestra razón debe ser oída y contrastada.

Es muy humana la necesidad de mostrarnos, y de hacer saber a los demás el lugar que ocupamos en el mundo. Porque tan sólo quien se expresa existe de verdad y (de vez en cuando, al menos) habremos de corroborar nuestra propia existencia.

Partamos de una premisa básica, que guiará nuestra interacción con los demás: el hecho de que tengamos nuestra razón no equivale a que tengamos la razón. Ejercer la libertad de expresión nos debe conducir a respetar que la persona a quien hablamos tiene derecho a emitir sus opiniones, a defenderlas y a que sean escuchadas.

Por qué nos enfadamos

A nada que nos paremos a pensar y "rebobinemos" un poco, comprobaremos que, con frecuencia, el principal motivo del enfrentamiento no es tanto lo que decimos sino el cómo lo hacemos: la entonación y volumen de la voz, la rapidez en la dicción, las posturas corporales del hablante, su expresión facial y los gestos de todo tipo, pueden contribuir a sacar de quicio lo que era una simple conversación.

Hace ya décadas que se habla de la importancia del lenguaje no verbal: lo que expresa nuestro cuerpo (miedo, sorpresa, indignación, nervios, buen humor, preocupación, tristeza, interés, dolor, prepotencia, enfado, rabia, agresividad se transmiten también mediante el lenguaje no verbal).

De ahí la importancia de que los dos tipos de comunicación se acompasen y se muestren coherentes. Cuando decimos una cosa y sentimos otra (salvo que sepamos actuar) nuestro envase, el cuerpo, nos delata. Por ello (y por otras razones de peso) seamos, en la medida de lo posible, sinceros.

Rompamos ahora una lanza en favor de la confrontación de pareceres: no rechacemos, de entrada, la discusión. "Total, no lo voy a convencer" argumentan los pusilánimes e incluso algunos cínicos, o "para qué esforzarme en explicar lo que pienso, si da igual". Pues porque vivimos en sociedad, y porque la comunicación es una de las funciones que nos convierte en personas.

Expresarnos con libertad y convicción, aunque genere alguna que otra discusión, da fe de que vivimos, de que pensamos, de que sentimos, de que somos diferentes. Y, quizá lo más importante, exponer abiertamente nuestras ideas transmite al exterior la siempre feliz noticia de que nos interesa lo que piensan y sienten los demás.

La importancia del contexto

Nuestros diálogos discurren impregnados de emociones y sensaciones, porque la comunicación se da entre seres vivos que aman y odian, disfrutan y sufren, ríen y lloran, atraviesan buenas y malas épocas. No se trata de un entendimiento entre máquinas, sino de conversaciones entre entidades vulnerables, distintas y cambiantes.

Especialmente, cuando la charla aborda temas "sensibles", como las creencias más íntimas (que en unos puede afectar a la religión o la política, y en otros la familia, el uso de drogas, el trabajo, el fútbol, la educación de los hijos, la obsesión por la limpieza, ...) o cuestiones polémicas del más diverso contenido.

En estas discusiones que nos "tocan el alma" resulta difícil controlar las emociones. Y directamente imposible, actuar de modo empático y asertivo. Pero algo hemos de hacer para evitar que los sentimientos y el impulso del momento nos venzan y surjan las emociones agresivamente, arrollándolo todo a su paso, incluso las posiciones que con tanto esfuerzo intentamos defender en nuestra lucha dialéctica.

Ahora bien, no se trata de ocultar los sentimientos o el lenguaje no verbal, sino de vehicularlos de modo que refuercen nuestras ideas y sin que menoscaben las de los demás ni hieran su sensibilidad. Cierto: es fácil decirlo, pero muy difícil trasladarlo a la realidad.

Nunca un enemigo

Cuando otras personas no participan de nuestra opinión o forma de ver las cosas, podemos llegar a percibirlas como a un enemigo al que vencemos o nos derrota. Con este esquema, adoptamos una actitud de guerra en la que asimismo nos quedan sólo dos alternativas: mantenernos a la defensiva o pasar al ataque.

Estas dualidades tan simplistas reducen el terreno, simplifican la lucha de ideas, remarcan las diferencias y alejan los puntos en común. Además, arruinan los matices y nos obligan a depender de lo que haga o diga la otra persona. Las respuestas, normalmente, acaban tiñéndose de agresividad.

Al contrario, si la discusión nos la planteamos desde nuestro propio equilibrio personal, ubicaremos mejor nuestra posición, sentimientos, pensamientos y actitudes respecto de lo que se discute; y nos expresaremos precisamente desde ahí, y desde la asunción de mis capacidades y limitaciones.

Salir de mí, sin abandonarme pero sin querer abarcar el lugar del otro, sin pretender cambiar sus opiniones o sus modos de sentir, propiciará una discusión fértil, que sirve para enriquecer la relación con el interlocutor y no para destruirla.

Discutir bien no es tan difícil

El respeto hacia los demás es imprescindible, pero lo es también el respeto hacia nosotros mismos: quien al hablar obvia sistemáticamente lo que siente y no atiende a sus sentimientos o emociones, deja de respetarse.

Nuestra posición de "no quiero que me cambies" nos obliga a aceptar la de "no quiero cambiarte". Desde aquí estableceremos una relación enriquecedora y basada en la realidad.

Los peores hábitos para unas relaciones enriquecedoras y satisfactorias son: la intransigencia, el llevar las cosas a los extremos, la visceralidad, el dramatismo, primar los aspectos negativos, y, sobre todo, querer ganar siempre, tener siempre la razón.

Discutir sin irritarnos nos evita malos ratos (la discusión no me desquicia ni me hace sufrir, vivo las emociones de forma controlada y serena) y favorece la relación social. Al final, hay que convivir.

Necesitamos de la convivencia, también en un espacio de diferencias de opinión, de sentimientos y de posicionamientos ante la vida. Es más lo que nos une que lo que nos separa.

No hay fatalismo que valga. Podemos cambiar, y mejorar mucho como personas. Somos inteligentes y capaces de evolucionar, de aprender nuevas formas de estar y de ser. No sirven posturas como "cada uno es como es", o "eso va con el carácter".

Utilicemos nuestra capacidad de pensar, disciplinándonos en nuestra forma de interpretar la realidad. Una discusión es una confrontación de pareceres, no una guerra. Si el otro me ataca, estará emocionalmente mal para necesitar hacerme daño. Todos nos comportamos en función de las circunstancias, intentemos comprender las que rodean al otro. Y también las que nos condicionan a nosotros.

Usemos nuestros recursos corporales: en las discusiones, no aparquemos el cuerpo, nos puede ayudar a procesar las emociones. Respiremos profundamente antes, durante y después de la confrontación. Relajémonos muscular y mentalmente. Todo esto ayuda a que el cuerpo sea un aliado y el inductor de reacciones emocionales proporcionadas.

Con frecuencia las diferencias de opinión son lo que desencadena muchas veces una discusión. Si ésta se convierte en una discusión acalorada poco provechosa y negativa, lo más conveniente sin duda será dejarla en ese momento y reanudarla en otro más propicio.

Es importante concretar, centrar el tema y aclarar siempre lo expuesto, permitirá de esta forma seguir el hilo de la conversación y nos ayudará a avanzar en ella. Igualmente, la búsqueda de afinidades entre las partes evitará rupturas y reforzará el diálogo. Conviene elegir las palabras concretas y adecuadas para evitar malentendidos que lleven a la ruptura de la conversación, sobre todo cuando son temas delicados que afectan a una o ambas partes.

Alzar la voz en exceso o por el contrario hablar demasiado bajo, gesticular frunciendo el ceño o no mirar a los ojos del interlocutor, son factores que pueden dificultar el diálogo y desencadenar una fuerte discusión.

Sobre todas las cosas, una discusión debe partir de la base del “respeto”, con descalificativos personales no conseguirás nada positivo, exponer tus necesidades y opiniones desde un lenguaje correcto y con una actitud serena es la vía de diálogo más productiva.


Para más información realizar nuestro curso “Como entablar una discusión en forma positiva”.


Espero tu comentario.

viernes, 14 de diciembre de 2012

Como expresarse en forma asertiva


Antes de leer este artículo sería bueno que lea nuestro artículo anterior “¿Que significa ser asertivo?"

A menudo necesitará ser asertivo en situaciones que podrían derivar en discusiones acaloradas. A continuación, le ofrecemos algunos consejos sobre qué hacer y qué evitar.

Lo que debe hacer:

Decida lo que quiere obtener de la conversación. El resultado debería ser una situación en que ambos ganan y ambos deberían sentirse bien consigo mismo después de la charla.

Póngase en el lugar de su interlocutor, «camine con los zapatos de él». ¿Cómo podría sentirse su interlocutor en esa situación? ¿Por qué actuó de ese modo?

Escuche y mire atentamente; de este modo entenderá mejor sus palabras y sus emociones.

Reconozca los sentimientos fuertes: «Veo que estás molesto por lo que he dicho» o «Siento que estamos intentando marcarnos puntos el uno al otro».

Mire lo bueno de la situación.

Apoye a su interlocutor: «Creo que te he entendiendo bien».

Use frases del tipo «Yo preferiría que.. .», «Necesito tu ayuda en.. .», «Podría ser útil que.. .», «Podrías.. .».

Algunas veces es provechoso anticipar las conversaciones con afirmaciones enfáticas del tipo «Hay algo que necesito conversar contigo» o «¿Podríamos sentarnos y hablar un momento?».

Alabe a su interlocutor de vez en cuando: «Veo que has comprendido mi situación» o «Sé que hoy querías relajarte; gracias por haberme atendido».

Admita puntos de vista alternativos: «Me doy cuenta de que tal vez veas las cosas de un modo diferente».

Es necesario que admita que puede estar equivocado en alguna ocasión.

Lo que no debe hacer:

Usar frases agresivas, tales como «Creo que no me estás escuchando», «Voy a tener que repetirlo...» o «Si me dejaras terminar...».

Centrarse en lo que cree que el otro debería haber hecho.

Sentirse y actuar con aire de superioridad.

Usar un lenguaje que inculpe o juzgue: «Te equivocaste al..» o «Todo es culpa tuya».

Criticar sin ofrecer solución.

Condescender o contradecir de manera infantil.


Para más información realizar nuestro curso “Como ser asertivo (expresarse con seguridad sin irritar al otro”.


Espero tu comentario.

martes, 11 de diciembre de 2012

¿Que significa ser asertivo?


“Todos los hombres que no tienen nada importante que decir, hablan a gritos”.
Enrique Jardiel Poncela

Ser asertivo quiere decir ser capaz de expresarse con seguridad sin tener que recurrir a comportamientos pasivos, agresivos o manipuladores.

Ser asertivo es tener la capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás, bajo ninguna circunstancia.

Ante una fuerte agresión verbal hacia nuestra persona, nos inclinamos a adoptar una postura de confrontación o escape; y ninguna de estas dos reacciones deja mucho espacio para la fluida continuidad de una relación interpersonal.

Esto supone un mayor autoconocimiento; conocerse y estar de acuerdo consigo mismo, tener el control del propio «yo» real.

Requiere saber escuchar y responder a las necesidades de otros sin descuidar nuestros propios intereses o comprometer nuestros principios.

Está relacionado con la capacidad de mejorar nuestra habilidad en el trato con otros; incluye una comunicación más eficiente, un control del estrés a través de un mejor manejo de otras personas y situaciones problemáticas.

Hace referencia también a las elecciones; el ser capaz de expresar necesidades, opiniones o sentimientos, seguro de que no será dominado o utilizado contra su voluntad.

La asertividad significa una comunicación lograda y esto no quiere decir solamente saber encontrar las palabras adecuadas en una situación determinada. El tono de la voz, el volumen, la expresión facial, los gestos y el lenguaje corporal forman parte del mensaje que está enviando a otras personas. Si no funcionan todos los componentes de la ecuación, enviará un mensaje confuso.

Generalmente, si usted degrada a la otra persona o se degrada a sí mismo de alguna forma, su estilo de comunicación no será asertivo.

Aunque haya ocasiones en las que prefiera ser pasivo o utilizar un tono más agresivo, una respuesta asertiva es invariablemente la preferible y conduce a una situación en la que todos ganan y ambos interlocutores se sienten satisfechos.

Para poder ser asertivos, hemos de abrigar la profunda convicción de que tanto nosotros como cualquier otra persona, tenemos necesidades que satisfacer y aportaciones que hacer.

Es decir, hemos de valorarnos a nosotros mismos, pero también a los demás. Valorar nuestras propias necesidades y deseos menos que los de otras personas, nos lleva a adoptar comportamientos serviles que nos rebajan.

Las personas con tendencia a someterse ante los otros dan largas explicaciones para justificar sus actuaciones, haciéndose pequeñas y ensalzando al que tienen en frente.

Ante fuertes diferencias de opinión, la sumisión no es una buena respuesta. Someterse vicia una relación. Quien no hace valer sus derechos, se expone a que sean ignorados por los demás.

Por otra parte cuando actuamos agresivamente nos destacamos a expensas de la gente. La persona agresiva nunca es culpable de nada. Ella es perfecta y los demás son un desastre.

La agresividad no necesariamente se muestra con ataques frontales y hostilidad. Hay sutiles conductas hacia los demás llenas de paternal -o maternal- condescendencia, en las que subyace un total menosprecio por la otra persona.

Ante una afrenta o una opinión radicalmente diferente a la nuestra, sucumbir a las propias emociones no es un comportamiento asertivo.

La asertividad permite expresar bajo cualquier circunstancia, las propias necesidades, deseos, sentimientos, opiniones y creencias, de manera directa, honesta, y no agresiva.


Para más información realizar nuestro curso “Como ser asertivo (expresarse con seguridad sin irritar al otro”.


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domingo, 9 de diciembre de 2012

El secreto para vender más


Vender no es ni más ni menos que tener mucha gente a quien contarle una historia (ofrecerle productos) y que, cuando sea contada, le permita comprender al potencial cliente en qué le cambia su vida comprar el producto.

Si la persona no entiende en qué le cambia su vida comprar su producto, ¿por qué debería hacerlo?

Antes de contar la historia hay que decidir a quién se le va a contar.

Por más que les ofrezca a diez personas sin auto un seguro para el auto, por más entrevistas que realice y por mejor producto que disponga, la probabilidad de venderles será cero.

Aquí el problema no fue ni la cantidad de entrevistas ni la forma en como se ofreció el seguro, sino haber seleccionado a las personas incorrectas para contarles la historia.

La productividad de ventas es como una silla de tres patas:

A quién ofrecerle: la importancia de la calidad de los contactos. Tener bien definido a quien contarle mi historia.

A cuántos ofrecerles: cantidad de contactos. Como contarle a mucha de esa gente mi historia.

Cómo ofrecerles: efectividad de los contactos. Que entiendan en que les cambia su vida comprarme.

Si se falla en alguna, la silla se cae y las ventas serán bajas. Si un gerente regional, de sucursal o vendedor no vende lo que debería, la pregunta a resolver es cuál es su problema:

No elige bien a quiénes ofrecerles.

No lo está ofreciendo a la cantidad suficiente de personas.

No lo está ofreciendo de forma convincente.


El problema de la baja venta puede estar en alguno (o algunos) de estos factores. Cada comercial debería realizar un diagnóstico para analizar cuál (o cuáles) es el punto a reforzar o corregir.


Para más información realizar nuestro curso “Como lograr mayor productividad en ventas”.


Espero tu comentario.

viernes, 7 de diciembre de 2012

Funciones de los gerentes para desarrollar el talento


Antes de ver cuáles son las funciones de los gerentes para desarrollar el talento le recomendamos ver nuestro artículo: “El talento y el diseño organizacional correcto

Ahora si vamos a detallar las funciones:

Definen los resultados esperados y, sin apartarse de esa meta, permiten que los empleados la alcancen "a su manera", en vez de obligarlos a seguir pasos fijos y establecidos.

Preguntan a los empleados cuáles son las herramientas o equipos que necesitan para hacer su trabajo y relacionarse con los clientes.

Definen con claridad los talentos que exige un determinado puesto y seleccionan al individuo que reúne las cualidades necesarias.

Ponen el foco en las fortalezas de la gente y felicitan a los empleados por el trabajo bien hecho. Los grandes gerentes saben que el reconocimiento es fundamental, pero también admiten que sólo hay que elogiar al empleado cuando lo merece: las felicitaciones deben estar vinculadas a los resultados. De todas maneras, el reconocimiento frecuente es importante, y debería ocurrir al menos una vez a la semana.

Les importa la gente que trabaja con ellos. Por eso, le prestan atención y la hacen sentir comprendida. Saben qué tipo de reconocimiento prefiere cada persona y cuáles son sus expectativas.

Utilizan períodos de prueba que les permiten a los empleados experimentar en un nuevo cargo y, si no se ajustan a él, retomen el puesto anterior.

Consultan a sus empleados y escuchan sus opiniones

Ayudan a sus subordinados a encontrar un vínculo entre los objetivos de la compañía y lo que cada uno de ellos valora.

Definen claramente lo que entienden por "calidad", y tratan de que los empleados compartan su visión.

Los empleados necesitan feedback para saber cuánto han contribuido al equipo y cuánto han progresado en su desempeño.

Los mejores gerentes saben que es su responsabilidad ofrecer un amplio rango de opciones de aprendizaje a su gente y establecer las condiciones para que las utilicen.


Llevando a cabo estas funciones, los gerentes, logran el compromiso de los empleados. Por lo tanto podemos afirmar que los empleados comprometidos son aquellos que:

Usan sus talentos a diario.

Tienen un alto nivel de desempeño y un impulso innato hacia la eficiencia.

Entablan buenas relaciones con sus pares.

Saben qué resultados se esperan de ellos.

Están comprometidos emocionalmente con lo que hacen, con la compañía y con su equipo de trabajo.

Tienen una alta cuota de energía y entusiasmo.


Los empleados no comprometidos, son aquellos que:

Cumplen sólo con lo básico.

Son incapaces de actuar con seguridad.

No se arriesgan en sus respuestas ni en sus acciones.

No tienen una noción correcta de las metas y los logros.

Su compromiso con la empresa es débil.

Expresan abiertamente sus opiniones negativas.


Para más información realizar nuestro curso “Como gestionar el talento en su empresa”.


Espero tu comentario.

martes, 4 de diciembre de 2012

El talento y el diseño organizacional correcto


Las organizaciones por sí solas no pueden ser fuente de ventaja competitiva; necesitan empleados excelentes.

Sus destrezas y conocimientos son críticos para todas las competencias medulares y las capacidades de la organización.

A pesar de esto, probablemente no sea acertado pensar que los empleados de calidad son una fuente primordial de ventaja competitiva sostenible.

Sin embargo, es acertado pensar que, combinados con el diseño correcto de la organización y el enfoque acertado de gestión, pueden ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.

A fin de que las personas contribuyan a la organización y a la gestión como fuentes de ventaja competitiva, es preciso desarrollarlas, motivarlas y conservarlas. Los sistemas de la organización deben diseñarse para atraer, conservar y desarrollar personas con las destrezas y el conocimiento necesarios para que la organización posea las competencias y capacidades correctas.

No es lo mismo una organización talentosa que una organización constituida por personas de talento.

Las primeras poseen una arquitectura organizativa, una distribución de competencias y una cultura de empresa que les permite funcionar eficazmente, incluso si está compuesta por personas sin talentos relevantes.

Una organización no talentosa será incapaz de funcionar con la misma eficiencia, aunque estuviese repleta de personas con gran talento, ya que terminarían -con mucha probabilidad- confrontados entre sí o dilapidados por falta de coordinación.

Por eso, a los directores de RR.HH. les cae una gran responsabilidad. Los responsables de la empresas piensan que todo se arregla contratando a personas competentes y de talento, cuando lo que de verdad falla es la organización.

En muy poco tiempo hemos pasado de reclutar a los adecuados a reclutar a los mejores.

Ahora empezamos a reclutar a los que pueden hacer el trabajo mejor que los demás, pero sobre todo a los que son capaces de emocionarse con los valores de la corporación y comprometerse con su misión.

Ahora necesitamos de las personas su compromiso y su motivación, para que aporten su inteligencia, su creatividad y su iniciativa. Sólo si seleccionamos a las personas con los valores y la estructura motivacional adecuada tenemos éxito.

Ya no basta con "buscar" a personas que tengan un expediente académico determinado y dispongan de una experiencia profesional similar a aquella requerida para el puesto, sino que hemos de entrar en el análisis de otras variables que determinarán la idoneidad de la persona al puesto y a la empresa: su capacidad de integración en la organización, sus competencias, sus potencialidades de futuro, sus intereses, sus expectativas, sus condicionamientos.


Para más información realizar nuestro curso “Como gestionar el talento en su empresa”.


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lunes, 3 de diciembre de 2012

Reglas de oro para discutir civilizadamente


• Mirar a los ojos a la hora de expresar nuestras ideas. Una mirada esquiva produce en el contrario suspicacias y dudas. No denota seguridad en la persona que está exponiendo su idea y el otro puede dudar sobre sus intenciones.

• Estar a una distancia prudencial. Si estamos demasiado lejos tendremos que gritar y se puede perder alguna información por el camino. Si estamos demasiado cerca, el otro puede sentirse cohibido o invadido en su espacio.

• Dejar hablar a la otra persona y no cortar sus frases. Cuando el otro termine, date unos segundos para comprobar que realmente no tiene más que decir y entonces empieza tú. Si avasallamos a la otra persona echándonos encima de sus frases sentirá que le estamos agrediendo y la discusión estará servida.

• No termines las frases del otro con lo que tú crees que va a decir o con “coletillas”, puede que estés equivocado y no ayudas a comunicarse bien.

• Respeta el turno de palabra y deja hablar también a la otra persona, el monólogo difícilmente sirve para llegar a una conclusión satisfactoria para los dos.

Estas reglas son muy básicas y debemos cumplirlas para asegurarnos la buena comunicación.

La persona que no respeta el turno, o que no mira a los ojos, no es una buena comunicadora y su contrincante se va a dar cuenta, con lo cual puede aprovechar los puntos débiles del otro para hacerse fuerte en la conversación, ya que él se mostrará seguro, intimidará al otro mirándole a los ojos, se mantendrá sereno cuando expone su postura y probablemente tendrá las de ganar en una discusión.

Además de estas reglas básicas necesarias para cualquier tipo de comunicación, tendremos que aprender a expresar sentimientos negativos a la otra persona para que entienda nuestra postura y tome cartas en el asunto antes de que nuestro enfado vaya a más. Para lo cual tendremos que tener claro los siguientes puntos:

• Expresa tu disconformidad de forma directa, sin dar rodeos, explica tus sentimientos a la otra persona sin miedo, el otro no es un ogro y podrá ponerse en nuestro lugar si nosotros le explicamos que nos pasa. Desde luego, no es adivino y no podemos esperar a que “por arte de magia” sepa lo que nos pasa.

• Intenta no guardar resentimientos y malas caras para luego, esto se volverá en tu contra y será contraproducente para los dos. Expresa tus sentimientos y lo que te ocurre en el momento, sin esperar a después. Guardar resentimientos solo servirá para que salgan todos a la vez en la siguiente discusión. Para entonces el otro estará descolocado y no entenderá a qué vienen tantas recriminaciones a destiempo.

• Evita las malas formas y la agresividad. No ayudan a la hora de comunicarte. El que recibe esta agresividad se pondrá a la defensiva y entraran en una batalla campal, por otro lado puedes cohibir a la otra persona y puede cerrarse de tal manera que tampoco conseguirás tu objetivo. Además, una vez pasado todo, quedará en ti un sentimiento de culpabilidad y un arrepentimiento por las palabras utilizadas. Intenta enfrentarte a tu pareja de forma tranquila y pausada, defiende siempre tu punto de vista pero respetando el del otro, ya que también tiene derecho a opinar, y su opinión es tan válida como la tuya. ¿Qué te hace pensar que eres tú el que estás en lo cierto?

• Atiende a las explicaciones de la otra persona de forma activa e intentando incluirlas en las posibles opciones de solución, tal vez puedas aprender algo de todo su discurso, tú no estás en posesión de la verdad absoluta y puedes estar equivocado. Aprende a escuchar al otro.

• Antes de acusar o recriminar intenta describir lo ocurrido con todo detalle a la otra persona, mientras que tú describes la situación que no te ha gustado, el otro puede ir rectificando algunos detalles que te hayan pasado desapercibidos o algunas interpretaciones a las que tu has llegado y que no son ciertas. De este modo damos oportunidad al otro de explicarse antes de hacerle un ataque directo. Tengamos en cuenta que muy a menudo hacernos malas interpretaciones de lo que el otro hace, estamos muy seguros de porqué lo hace ya que le conocemos muy bien, pero tengamos en cuenta que las personas somos muy cambiantes y que podemos estar equivocándonos. Pregunta primero sobre los detalles antes de interpretar.

• A la hora de discutir, defiende siempre tu postura aunque sin agredir a los demás. No critiques al otro ni interpretes su conducta, no eres adivino y no puedes estar seguro al 100% de sus intenciones. Dedícate a escuchar y a defender tu idea hasta el final, pero siempre respetando que el otro puede tener distinta opinión y no por ello es el más malo del mundo.

• Intentar buscar una solución. Primero delimitar cual es el problema. Después dar varias ideas, todas las que se les ocurran al respecto, a continuación deberán valorar cada una de ellas con sus aspectos positivos y negativos y por último elegir la más adecuada (la que menos cosas negativas provoque o la que tenga más positivas). Tendrán que tener en cuenta si la solución será a corto o largo plazo, si es beneficiosa para todos o solo para uno y si es muy difícil de llevar a cabo o no. En base a estos criterios tendrán que decidir cual es la opción más adecuada. Pónganlo en práctica y felicítense si ha funcionado, si no ha sido así, ir hacia atrás y repasar en qué paso se han equivocado, rectificar y comenzar de nuevo.


Para más información realizar nuestro curso “Como entablar una discusión en forma positiva”.


Espero tu comentario.

viernes, 30 de noviembre de 2012

El liderazgo en la era de las redes sociales


* De ser gerente, a ser líder.

* De ser jefe, a ser formador y facilitador.

* De controlar a la gente, a darle poder a la gente.

* De la orden y el control a la influencia y a las conversaciones.

* De la autoridad centralizada, a la distribución del liderazgo.

* De la microgerencia y microdefinición de objetivos, al consenso con una visión y unas estrategias amplias.

* De dirigir con reglas precisas y reglamentos detallados, a guiar con valores compartidos para triunfar con una cultura sana.

* De establecer posiciones de poder y de jerarquía, a desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo.

* De los “silos” organizacionales a implementar una cultura colaborativa.

* De exigir obediencia, a lograr compromiso.

* De centrarse en cifras y tareas, a centrarse en la calidad, el servicio y el cliente.

* De confrontar y combatir, a colaborar y unificar.

* De hacer hincapié en la independencia, a estimular la interdependencia.

* De estimular las redes de viejos camaradas, a respetar, honrar y respaldar la diversidad.

* De cambiar por crisis y necesidad, al continuo aprendizaje y la constante innovación.

* De ser internamente competitivos, a ser globalmente competitivos.

* De la “zona de confort” a la gestión de la complejidad y de la incertidumbre.

* Del liderazgo como “puesto” al liderazgo como proceso de generación de valor.

* Del manejo interno a la habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas.

* Del liderazgo individual al liderazgo colectivo.

* De solo dirigir a la “vieja” generación a dirigir también a los “nativos digitales”.

* De facilitar la tarea individual a desarrollar las conexiones entre seguidores.

* De prohibir a los empleados el uso de las redes sociales en el trabajo a implementar un procedimiento concordado de uso.


Para más información realizar nuestro curso “El nuevo liderazgo en la era de la colaboración”.


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miércoles, 28 de noviembre de 2012

Ideas prácticas para que su empresa domine los mercados


Según Michael Hammer, lo "normal" no son las épocas de abundancia, sino los tiempos difíciles. La gestión de empresas es una de las actividades más complejas, difíciles e inciertas.

¿Cómo diseñar productos y servicios que satisfagan a los clientes y, al mismo tiempo, a los accionistas? ¿Cómo diferenciar a una compañía con productos y objetivos idénticos a los de las demás? En un clima de creciente competencia, ¿cómo retener a los clientes?

A continuación vamos a desarrollar un conjunto de técnicas e ideas prácticas para que los ejecutivos logren que sus compañías dominen los mercados en la próxima década.

La propuesta incluye nueve principios fundamentales, que surgen de la observación de las prácticas de empresas innovadoras y con excelente gestión:

1. Manejar el negocio en función de los clientes.

2. Ofrecer más valor agregado.

3. Dar prioridad a los procesos.

4. Crear el orden a partir del caos.

5. Medir con sentido estratégico.

6. Llevar adelante una gestión "sin estructuras".

7. Poner el foco en el cliente final.

8. Derribar murallas.

9. Ampliar la empresa.

Hammer sostiene que las empresas deben rediseñarse para que, desde el punto de vista de sus clientes, resulte fácil hacer negocios con ellas.

Además, tendrán que agregar valor, transformando sus productos y servicios en soluciones para el cliente.

El tercer principio indica que están obligadas a reestructurarse en función de los procesos (grupos organizados de actividades relacionadas que, juntas, crean un resultado de valor para el cliente), en vez de aplicar el esquema tradicional de dividirse por departamentos o líneas de productos.

El cuarto es "ordenar el caos"; es decir, organizar y disciplinar el trabajo informal.

En quinto lugar se ubican los sistemas de medición, cuya función es más estratégica que contable: deben detectar y medir los factores que inciden en el rendimiento de las compañías.

Los últimos cuatro principios apuntan a una mayor integración entre las empresas. La estructura basada en la integración vertical (típica del modelo de Ford) pertenece al pasado.

Ahora, cada organización se concentra en lo que hace mejor y colabora con otras para brindar una solución final, sin pretender abarcar todas las tareas vinculadas con el desarrollo de productos y servicios.

En la práctica, este enfoque se traduce en organizaciones con jerarquías y estructuras más "chatas", que tercerizan aquellas actividades que no constituyen su negocio central. El punto máximo de esta tendencia es la integración virtual: empresas que comparten información y funcionan como unidades interdependientes.

Sólo las empresas que luchen por ser las mejores, y por superar en rendimiento a los demás, tendrán alguna posibilidad de ganar en un mundo en el que todos intentan lo mismo.

Para más información realizar nuestro curso “Como diferenciarse de la competencia”.


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lunes, 26 de noviembre de 2012

Coach: líder, detective, provocador y alquimista


Estas líneas que detallo a continuación las obtuve del excelente libro “El arte de soplar brasas” de Leonardo Wolk.

«La función de un director de orquesta es animar a los músicos, enseñarles, llevarlos e inspirarlos para que ellos puedan sacar lo mejor de sí mismos.»

Daniel Barenboim


Las circunstancias para que una persona decida iniciar un coaching pueden ser muy diversas: un quiebre personal, resolver un conflicto interpersonal o alcanzar un objetivo profesional.

El objetivo estará puesto siempre en abrir posibilidades de acción y que la persona que es coacheada (coachee) asuma el poder que está en sus manos. Esa respuesta nueva o diferente también será consecuencia de una transformación personal.

El concepto “COACHING” proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista o equipo a fin de contribuir a que alcancen su máximo rendimiento.

Cuando un atleta o un equipo exhiben desempeños bajos o mediocres, ordinarios, un coach puede hacerse cargo del equipo y comenzar a lograr un impacto en el desempeño que muchas veces puede parecer milagroso.

Muchas empresas, impactadas por los resultados extraordinarios obtenidos por los coaches deportivos, quisieron llevar a estos grandes entrenadores a sus organizaciones para que elevaran el desempeño de sus equipos.

El coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. Personalmente lo entiendo como «un proceso de aprendizaje».


• Ontológico porque hace al sentido del ser. Al sentido del ser en tanto persona, y al sentido de ser del lenguaje en tanto constitutivo del ser humano. El mundo es entendido como un espacio de posibilidades en el cual el lenguaje -tema en el que ahondaremos posteriormente- genera realidades. En otras palabras, se interesa por el modo particular de ser de las personas. Toma las distinciones de la ontología del lenguaje y opera -esencial, pero no excluyentemente- mediante herramientas conversacionales.

• Transformacional, también lo llamo existencial, porque postula que «nada ocurrirá sin transformación personal». Sostengo que en el proceso del coaching -como proceso de aprendizaje que es- lo que acontece es que «transformamos el tipo de observador que somos», porque considero que se produce más bien una alquimia (experiencia que no solo produce aprendizaje sino también transformación) de la conciencia del observador.

Este proceso transforma nuestra forma de estar en el mundo, ya que al cambiar nuestra forma de observar, podemos modificar también nuestra manera de actuar, de operar en el mundo. Por ende, también nuestros resultados serán diferentes. Se trata, entonces, no sólo de aprender y saber, sino también de preguntarnos «quién quiero ser». Es aprendizaje más transformación.

Muchas veces -jugando con las palabras-, digo que mi rol como coach más que «facilitador», es el de «provocador». El coach, en tanto provocador, se constituye en un facilitador de aprendizajes. El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de «cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones».

En el decir de Peter Senge, «la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada». Coaching es una invitación al cambio, a ser cambiado, a pensar diferente, a revisar nuestro modelos y -como dice un amigo aprender a liderar con la misma naturalidad con la que el agua baja de la montaña.

El rol del coach es multifacético. Es aquí donde el detective se suma al proceso. Como tal, se involucra activamente, investigando, indagando, buscando los indicios más certeros para encontrar las pistas en la narrativa del coachee. Atento a todo, sin perder el rastro como un buen sabueso y sin restar importancia a los detalles, colabora a re-construir los hechos utilizando -entre otras herramientas no sólo la inducción, sino también la intuición. Como veremos más adelante, el detective no es juez; se trata de investigar, no de juzgar.

En este sentido el coaching representa una poderosa herramienta para diseñar futuro y gestionar un mundo diferente. Ser coacheado y aprender a coachear a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestión. El líder-coach no sólo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo.

Cualquiera que sea nuestro rol en una organización o en nuestra vida personal (supervisor, gerente, esposo, amigo, líder), las capacidades conversacionales, el conocimiento de sí mismo y el aprender a aprender, ayudarán a generar cambios en las personas, en los vínculos y en las organizaciones.

En la sesión de coaching -que puede ser bipersonal o grupal- el coach no indica al otro (coachee) qué hacer, o cómo debe ser o actuar. Opera sí, en el dominio del lenguaje, de la conversación, y también en los dominios corporal y emocional. Entre coach y coachee se establece un vínculo y una relación íntima y confidencial, con el objetivo de expandir la capacidad de acción efectiva en un ámbito específico o en una determinada situación. El coaching es un proceso bien definido, con inicio y fin, estableciendo metas claras y diseñando acciones para alcanzar los resultados deseados.

Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.

El coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales.

Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades.

Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.


Para más información realizar nuestros cursos “Coaching 1: pautas básicas” y “Coaching 2: aplicaciones prácticas”.


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jueves, 22 de noviembre de 2012

Como llevar con éxito un proceso de cambio organizacional


Cambiar no es muy fácil, primeramente porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas, es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio, que haga que el individuo, el grupo y la organización puedan fácilmente verlo y aceptarlo.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos y toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio alimentara los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identificaran con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos y mejorando su desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.

El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costos del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costos de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costos políticos internos, entre otros posibles.


Para más información realizar nuestro curso “Como enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones”.


Espero tu comentario.

martes, 20 de noviembre de 2012

Técnicas de venta telefónica: las primeras 4 frases


“Durante su presentación inicial por teléfono, las primeras frases que pronuncie, decidirán si su cliente potencial quiere escucharlo o no”.

Estas frases incluyen:

1) Su introducción
2) Ventajas y soluciones que ofrece su producto o servicio
3) Cualquier novedad que ofrezca
4) Una pregunta negativa pidiendo permiso para la presentación

1) Su introducción

Presentación propia

Presentación de la compañía para la que trabaja

Para una introducción más eficaz repetir el nombre del cliente potencial para cerciorarse de que verdaderamente se esté hablando con la persona indicada.

Ejemplo: “Buen día señor Vázquez, habla Hugo Fuentes de Acosta y Asociados, un estudio especializado en capacitación empresarial.

El señor Vázquez ha escuchado su nombre y le ha respondido a la persona que lo llama; sabe quién lo llama, qué organización o compañía representa esta persona y de dónde proviene la llamada.

A veces es conveniente mencionar la ciudad, porque las llamadas de larga distancia parecen dar un toque de urgencia e importancia.

2) Las ventajas que usted ofrece.

Queremos subrayar que somos únicos, por eso debemos presentar las ventajas singulares que nuestro producto o servicio entraña para el cliente potencial.

"Somos especialistas en auxiliar a las empresas para que sepan cómo anunciarse, promocionarse y aumentar sus ventas sin gastar dinero".

Esta es una ventaja. Nótese que no dijimos ni media palabra acerca de seminarios ni asesoría. Eso serían detalles.

"Organizamos seminarios y talleres de asesoría sobre ventas para las PyMES".

Esto daría al señor Vázquez suficiente información para que pudiera decirnos que no le interesa.

Al cliente potencial no le interesa cómo lo hacemos, el hecho clave es que nosotros ofrecemos estas ventajas y resultados.

3) Novedades

Es preciso tener un motivo especial para hacer una llamada, que produzca una sensación de urgencia. Podría tratarse de algún producto o servicio que esté introduciendo o alguna oferta especial.

Por ejemplo: "Lo he llamado porque acabamos de elaborar ciertas técnicas nuevas que, según muchos de nuestros clientes, están logrando resultados magníficos".

4) Pregunta negativa

Se le pide al cliente potencial permiso para proseguir con la charla.

Ante una solicitud telefónica, las personas tienden a contestar negativamente. Están acostumbradas a escuchar a malos lectores de guiones que las llaman y matan de aburrimiento con una cantinela como: "Hola, me llamo Jorge. ¿Cómo está usted? Nos gustaría que comprara boletos para el circo...". La solución está en formular una pregunta negativa.

Al responder por inercia con un “NO”, la persona estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta.

Su última pregunta podría ser algo como: "¿Tiene algún inconveniente para que le explique un poco más al respecto?". Nótese que, al contestar "No", la persona le estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta y usted podrá seguir con su presentación.


Tiene 8 segundos para introducir las 4 primeras frases e interesar al cliente potencial (previamente verificado su posible interés de compra al armar la base de datos) para que le permita continuar la disertación.

Si el cliente potencial le contesta: “no me interesa”, “ya tengo proveedor”, “por el momento no”, significa que no pudo transmitir en forma eficaz las primeras 4 frases, o sea no pudo despertar su interés.

Por favor realice una autocritica para mejorar dichas frases y lograr el objetivo.


Para más información realizar nuestro curso “Técnicas eficaces para vender por teléfono y correo electrónico”.


Espero su comentario.


lunes, 19 de noviembre de 2012

Que son y como liderar equipos virtuales


La forma de trabajar que hemos conocido durante siglos está obsoleta. Si usted participa en teleconferencias, se comunica por e mail, o comparte información con colegas en "sitios" de la red, está trabajando virtualmente.

No podemos resolver los problemas del siglo XXI con organizaciones del siglo XIX. Durante siglos hemos trabajado cara a cara con el mismo jefe. Ahora tenemos que trabajar virtualmente a distancia.

Los equipos virtuales son equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente.

Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo.

Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. El CEO de Ernst & Young redujo del 35% de su tiempo de reuniones al 10% con equipos virtuales.

Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar.

Dicho en forma simple, es un equipo que se caracteriza por lo siguiente:

La distancia que separa a sus integrantes es generalmente importante. Se hallan con frecuencia en distintos países y, a veces, en distintas organizaciones.

La comunicación entre ellos no es frecuente frente a frente, sino por medio de equipos de telecomunicaciones (la tecnología utilizada puede proveer sólo texto, sólo audio, texto y video o audio y video, por ejemplo).

Tienen tiempos de encuentro tanto sincrónicos como asincrónicos y
El objetivo del equipo virtual es compartido por sus integrantes por lo cual éstos, a tal efecto, son interdependientes.

La posibilidad de pensar en redes de teletrabajadores, favorece el brindar servicios de valor agregado, de alta calificación, de trabajos colaborativos donde las fuerzas y las capacidades se potencian.

Estas redes de teletrabajadores, exigen no solo el uso fluido de los recursos informáticos que faciliten una rica comunicación además del conocimiento específico de la especialidad ofrecida, sino también el uso de habilidades para trabajar en equipo.

Las habilidades tales como capacidad de diálogo, negociación, empatía y liderazgo, son fundamentales aunque es necesario puntualizar en los aspectos individuales de estas, en el desarrollo de los valores personales que fundamenten el ejercicio de estas capacidades.

Quienes han estudiado el tema de equipos virtuales formulan algunas recomendaciones para que desde un comienzo funcionen con éxito en pos de su cometido, a saber:

Contar, como en tantos otros proyectos, con el apoyo de la gerencia. Esto significa tener en claro quién solicitó la construcción del equipo y quién dará las instrucciones para poner en práctica las recomendaciones que surjan de éste.

Saber a quién invitar a formar parte del equipo. Aparte de sus conocimientos técnicos, debe ser una persona que sepa, por ejemplo, trabajar a distancia sin crear conflictos con sus compañeros de equipo.

Asegurarse de que no haya discrepancias entre los integrantes del equipo acerca del contenido y los objetivos de la tarea a llevar a cabo así como de los aportes de cada uno.

Verificar el desarrollo de confianza recíproca entre los integrantes del equipo para, entre otras cosas, facilitar el intercambio de información.

Comprobar que los integrantes del grupo estén cómodos con la tecnología a utilizar y, necesario, proveer el entrenamiento necesario con la debida anticipación.

Desarrollar un sistema de recompensas equitativo que sea sentido como tal por los integrantes del grupo; y

Mantener una comunicación constante con y entre los integrantes del equipo para evitar el sentido de aislamiento y lograr una mayor familiarización entre ellos.


Para más información realizar nuestro curso “Teletrabajo y equipos virtuales”.


Espero su comentario.

jueves, 15 de noviembre de 2012

Comportamientos que mejoran y bloquean el trabajo en equipo


Antes de leer este artículo sería importante que lea nuestro artículo: “Como seleccionar a los miembros de un equipo”.

Los siguientes son algunos de los comportamientos que fomentan la cohesión del equipo:

Mostrar comprensión y aceptación hacia los otros

Aliviar la tensión

Mostrar energía y entusiasmo por el trabajo del equipo

Incluir a todos los miembros del equipo en las discusiones o eventos

Escuchar y responder a los demás

Confiar en las mutuas ideas

Tomar con tranquilidad los puntos de vista y las opiniones opuestas

Mostrar interés y comprensión acerca de los puntos de vista de los demás

Preguntar a todos los miembros del equipo qué piensan

Asistir a las juntas y eventos del grupo

Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir con sus tareas


Algunos de los comportamientos que contribuyen a la productividad del equipo se muestran a continuación:

Analizar los datos y los hechos

Sugerir alternativas

Poner a prueba el consenso

Confiar en las ideas de los otros

Aclarar las ideas

Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas

Pedir a los demás sus opiniones e ideas

Ofrecer información y datos

Resumir

Mantener la discusión centrada en el tema

Proponer alternativas creativas

Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance

Mostrar paciencia cuando se manejen problemas complicados


Algunos comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo son los siguientes:

Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias

Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo

Repetir las ideas propias una y otra vez

Criticar las ideas o procesos de los demás

Interrumpir

Rehusarse a dar por terminada una discusión que se haya atorado para continuar con el proceso

Dominar en la discusión o tratar de imponerse en la decisión

Retirarse o Faltar

No mostrarse abierto durante las juntas del equipo

Mostrar tensión o desaprobación

No cooperar

Negarse a aceptar alguna de las alternativas

Ser impaciente con el proceso del equipo

Hacerse el gracioso en exceso para atraer la atención

Mostrar una actitud de "nada funcionará bien aquí"

Acceder o fingir dar apoyo


Para más información realizar nuestro curso “Trabajo en equipo”.


Espero su comentario.

miércoles, 14 de noviembre de 2012

Como seleccionar a los miembros de un equipo


Una vez que se ha establecido la necesidad de un equipo, el siguiente paso consiste en elegir a sus miembros.

En primer lugar, debe determinarse quién será responsable de seleccionarlos. Se podría designar a un líder del equipo e involucrarlo en la selección de los miembros.

A éstos se les puede pedir que se ofrezcan como voluntarios o incluso que realicen una entrevista para pertenecer al equipo.

En muchos casos, el puesto de una persona en relación con el trabajo del equipo determinará si él o ella será miembro del equipo.

Los miembros pueden sugerir a otras personas que pudieran ser invitadas a unirse al equipo o hacer la sugerencia de que ciertos miembros sean removidos del equipo.

Los encargados de realizar la selección necesitarán determinar si los miembros del equipo deben provenir de la organización o departamento inmediatos, si el equipo debe incluir clientes o proveedores internos o externos.

Cuáles son los requerimientos para formar parte del equipo:

Conocimiento y experiencia técnicos

Capacidades administrativas y de coordinación

Habilidad y experiencia en liderazgo de equipo

Habilidad y experiencia en facilitación para el equipo

Habilidades interpersonales y de comunicación

Experiencia previa con equipos

Conocimiento de la cultura y las metas organizacionales

Una variedad de capacidades y aprestos necesarios para completar el equipo


Algunas necesidades típicas de los equipos son similares a éstas:

Gente que pueda ver el "cuadro completo"

Gente que realice el trabajo de detalles

Gente que coordine y supervise el progreso

Gente dispuesta a ser creativa, así como aquellos dispuestos a hacer el concienzudo trabajo de investigación o la puesta en práctica

Buena representación de habilidades técnicas, de relación, de colaboración y de comunicación

Gente que valore el consenso y esté dispuesta a trabajar duro para alcanzarlo y así obtener soluciones creativas


Las siguientes preguntas le ayudarán a determinar si una persona en particular podría convertirse en un buen miembro de este equipo:

¿Qué tanto sabe la persona acerca del trabajo en que estará involucrado el equipo?

¿El miembro potencial del equipo tiene suficientes antecedentes y experiencia práctica en el área a la que se enfocará el equipo?

¿Qué habilidades técnicas y otros recursos puede ofrecer esta persona para el trabajo del equipo?

¿El candidato está libre para trabajar en el equipo? ¿Él o ella tiene el tiempo suficiente para asistir a las reuniones del equipo y realizar las tareas del mismo?

¿Qué nivel de experiencia en equipos tiene esta persona?

¿Esta persona ha tenido éxito anteriormente en su interacción dentro de un marco de equipo? Si no es así, ¿tiene él o ella un estilo de trabajo de colaboración (la capacidad de comunicarse de manera eficaz, de escuchar, deliberar y llegar a un consenso)?

¿El puesto de esta persona dentro de la organización ayudará u obstaculizará al equipo?
¿Tiene la persona un interés genuino en el trabajo que el equipo realizará así como en pertenecer al equipo?


Para más información realizar nuestro curso “Aprenda a liderar equipos”.


Espero su comentario.

domingo, 11 de noviembre de 2012

Como realizar una valuación de empresa eficaz


Para realizar una valuación de empresas eficaz, debemos contemplar los siguientes elementos:

1) Tasa

2) Horizonte del análisis

3) Determinación de los flujos de fondos

4) Valor residual

1) Tasa

Habitualmente, entendemos por tasa de interés al precio que se paga por la utilización del capital. Para este tipo de análisis es necesario tener en cuenta:

Retribución propiamente dicha del factor capital. Normalmente esta utilidad es relativamente estándar para todas las economías y el mejor parámetro, quizás, sean las tasas internacionales, como la LIBOR o el Prime Rate, o cualquier otra, que se adecue a las circunstancias.

Sin embargo, es lógico suponer que la tasa de interés que quiere lograr un inversor en estas situaciones es sustancialmente mayor que la que podría obtener en el mercado de capitales (caso contrario, invertiríamos en activos que ofrezcan este rendimiento, los cuales se suponen libres de riesgo), fundamentalmente por el riesgo.

Componente inflacionario. La inflación se define como un aumento generalizado y constante de precios. Desde el punto de vista económico, se produce cuando la demanda efectiva supera a la oferta disponible.

En este sentido, deberá considerarse tanto la inflación de la moneda en la que se obtendrán los ingresos, como la de la moneda en la que se realizará la inversión.

Es lógico suponer que si la expectativa de inflación en el país latinoamericano en cuestión es nula, pero no lo es en el de la moneda del inversor, el análisis deberá prever esta situación al considerar su expectativa de retorno.

Riesgo. Éste quizá sea el punto más complicado a evaluar, dado que no existen formas objetivas de medirlo. La norma dice que a mayor riesgo, mayor rentabilidad y viceversa.

El riesgo es variable en los distintos sectores de la economía, y puede variar incluso dentro de los mismos mercados, y entre diferentes empresas, dependiendo de su estructura económica financiera.

2) Horizonte o plazo de la valuación

Es lógico suponer que la suma desembolsada por el comprador debe ser recuperada en una cantidad limitada de tiempo y luego obtener utilidades genuinas. O bien, considerar que el monto invertido genere su renta a la tasa deseada.

Debe tenerse precaución en entender que la tasa de descuento no es la utilidad que quiere obtener el inversor, sino que solamente sirve para obtener el valor presente de los ingresos futuros a un rendimiento mínimo (en muchos casos el horizonte dependerá de la forma en que se estime que evolucionará el crecimiento positivo o negativo, de los flujos de fondos).

El rendimiento mínimo requerido no tiene que ser igual al rendimiento esperado. Hacemos esta diferencia porque en una valuación es muy posible que la tasa que utilice el vendedor y la que utilice el comprador sean distintas.

3) Determinación de los flujos de fondos

Son ingresos y egresos que se generan durante el horizonte contemplado. Generalmente, en los análisis de proyectos de inversión convencionales éstos tienen una duración determinada y el inversor analiza los ingresos que obtendrá y los desembolsos que deberá efectuar a lo largo de la inversión.

En el caso de valuación de empresas, este concepto es similar, pero con algunas particularidades. Un flujo de fondos no debe asimilarse a utilidades, a pesar de la estrecha relación con ellas.

Aunque pequemos de incurrir en una momentánea simplificación, los flujos de fondos deben estimarse en función de lo percibido, pero las utilidades, en líneas generales, se estiman por lo devengado.

Quizá sería más claro utilizar el concepto de flujos de fondos libres (una cosa son los flujos de fondos libres para la empresa y otra cosa son los flujos de fondos libres para el accionista), dado que éstos son los que podrán ser utilizados para reinvertir.

Esta posibilidad de reinversión es el fundamento primordial del método de valuación mencionado.

4) Valor Residual

La mayoría de las veces no es conveniente o es innecesario considerar horizontes de valuación que se prolonguen más allá de determinado plazo. Si después del horizonte contemplado, la empresa continúa con capacidad de generar fondos, significa que existe un Valor Residual.

No considerar ese valor, es decir el valor de los flujos de fondos posteriores al horizonte de la valuación, implicaría una pérdida para el vendedor.

Sin embargo, si bien éste es el concepto básico del Valor Residual, nosotros incluiremos bajo este mismo concepto el valor de los bienes no considerados en los flujos de fondos.


Para más información realizar nuestro curso “Valuación de empresas”.


Espero tu comentario.