Distintos tipos de vendedores y como actuar sobre ellos

Cuando se analiza el tipo de personas de las que dispone el sector, es posible clasificar a la gente disponible para esa posición en tres grupos:

Los MB (Mala Base) Había un viejo artesano que decía, "por mejor que yo sea, con mala madera no puedo hacer absolutamente nada de lo que tengo en mente". Si quiere llevar adelante su visión, debería primero buscar la madera apropiada y definir de la que ya tiene, cuál lo es.

Los DB (Diamantes en Bruto) Un joyero aseguraba: "denme un diamante en bruto y haré de él la joya más hermosa del mundo". El problema del diamante en bruto es que si nadie lo pule, seguirá siendo bruto toda su vida.

Las J (verdaderas Joyas)

¿Cómo evitar los MB?

No cualquier persona tiene aptitudes para cualquier posición. Primero hay que considerar cuáles son las responsabilidades y los objetivos de dicha función. Luego, qué tareas se deben realizar para alcanzarlos.

Recién entonces se puede determinar el perfil para esa posición (qué conocimientos, habilidades, experiencia, parámetros personales y de personalidad y actitudes son las necesarias).

Contra este perfil (en el que entran las competencias buscadas) se evalúa si alguien es MB, DB o J.

Por ejemplo, si estamos hablando de ventas, la alta tolerancia al rechazo y a la frustración, por las negativas de los potenciales clientes (que son muchas todos los días), son clave para un correcto desempeño sin desmotivación.

¿Qué hacer con los DB?

Este punto está relacionado con el "que sepa". Lógicamente, para ellos hay que llevar adelante un plan de formación, entrenamiento y coaching, con el objeto de transformarlos en Joyas.

Aquí el foco se hace en dos aspectos:

Conocimientos: qué debería saber la gente para que le vaya bien.

Habilidades: qué debería saber hacer la gente para que le vaya bien.

En el caso de los vendedores, una cosa es que tengan conocimientos de técnicas de venta y de cierre, pero otra muy distinta es que sepan vender y cierren (es decir, que puedan llevar a la práctica lo que conceptualmente entendieron).

Luego de definir los conocimientos y las habilidades, el siguiente paso es elaborar un programa para que puedan completarse las carencias del personal en cuanto a saberes. Muchas veces se forma a la gente en cosas que ya sabe y se omiten los aspectos que desconocen.

Por ejemplo, un equipo de ventas profesional de alta performance debe dominar, en general, los siguientes temas:

1. Su producto.

2. Los productos de la competencia.

3. Las ventajas y desventajas de su producto frente a los de la competencia (la tabla de ventajas competitivas de cinco cuadrantes que vimos anteriormente). En una entrevista de ventas, muchas veces el vendedor no debe explicarle al cliente qué es su producto, sino por qué le conviene ese en particular frente a los otros que le van a ofrecer, o al que tiene actualmente. Por eso, para el vendedor es tan importante ser experto en su producto como en los de la competencia.

4. El mercado objetivo y los clientes (características, tamaños, prospectos de mayor probabilidad con compra, motivadores de compra, tipologia de clientes, entre otras variables).

5. Técnicas de prospección y generación de entrevistas (cómo conseguir candidatos con alta probabilidad de compra, discurso telefónico, cómo saltar secretarias y rebatir sus principales objeciones).

6. Técnicas de ventas, básicas, y avanzadas (cómo y sobre qué indagar, cómo hacer una presentación impactante del producto, principales objeciones y cómo rebatirlas, señales de cierre y cómo cerrar y pedir referidos).

7. Técnicas de planificación y uso del tiempo (cómo hacer un plan de ruta y de tareas diario para llegar al objetivo, manejo de agenda).

8. Técnicas de clasificación y administración profesional de una cartera de clientes (qué hacer día a día en el plan para rentabilizar la cartera).

9. Técnicas de atención y retención de clientes.

10. Manejo de situaciones conflictivas y las principales quejas.

11. Técnicas de negociación básicas y avanzadas, colaborativas y competitivas.

12. Técnicas de oratoria y de presentaciones efectivas.

13. Técnicas de automotivación y de preparación emocional para soportar el rechazo.

14. Indicadores de gestión y productividad.

15. Desarrollo de las actitudes del comercial (proactivo, perseverante, resolutivo, ansia de logros...)

¿Qué hacer con las J?

En principio, un plan de desarrollo, de carrera y de retención para que no se vayan a la competencia.

Imagine un inventario de los recursos humanos disponibles:

¿Quiénes son sus:

- MB (Malas Bases)

- DB (Diamantes en Bruto)

- J (Joyas)?

¿Qué plan desarrollará para cada uno de estos grupos?

Sus jefes, ¿son motivadores?

Si no, ¿qué hará para modificarlo?


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Como realizar una excelente presentación de ventas

Llegamos a ese momento para el que, durante tanto tiempo, se ha estado preparando: va a hacer la presentación ante el cliente. La presentación se puede realizar solamente si ya tiene en su poder la información mínima que hay que obtener en la indagación.

En la presentación dará a conocer al comprador su producto o servicio, identificará los problemas del comprador, introducirá soluciones y, antes de hablar del precio, introducirá en la mente del comprador la necesidad, utilidad y valor del producto.

Nunca es posible subrayar con exceso el dato de que usted vende soluciones, no mercancías. Usted ofrece beneficios, no productos genéricos. Usted no promociona un producto, resuelve un problema.

“Nosotros no vendemos taladros, resolvemos el problema de las personas que quieren hacer agujeros”

La demostración es la parte del proceso de venta donde usted debe ser creativo, convertirse en el experto que sus clientes esperan y mostrar lo que tiene para ofrecerles. Saque a relucir todo su entusiasmo... porque apenas concluye la investigación, se levanta el telón de la demostración y usted "sale a escena".

Recuerde: si brinda una presentación "dinamita", especialmente pensada para las necesidades del cliente, será ovacionado de pie en la caja registradora.

“La demostración se basa en lo que usted averiguó durante la indagación o investigación”

Los clientes compran por dos razones: CONFIANZA y VALOR. La confianza se establece durante el proceso de investigación. El valor se introduce durante la demostración. Establecer el valor de un producto es mucho más que justificar su precio. Las investigaciones sugieren que el precio es sólo una pequeña parte de lo que busca la gente en los productos que compra.

El valor puede ser definido como la totalidad de los beneficios que el cliente obtiene al hacer una compra. Una vez que el cliente comprende el valor de un producto, el precio pierde importancia.

Por consiguiente, durante la demostración habrá que alcanzar dos metas mayores:

• Establecer el valor del producto en la mente del cliente, y

• Crear en el cliente el deseo de poseer el producto ¡YA MISMO!

COMO DEBE SER EL DISCURSO:

• Procure que la presentación sea corta.

• Evite la jerga y los términos técnicos complejos.

• Vigile la sintaxis que emplea en el discurso de venta.

• Una fotografía vale más que mil palabras, una demostración con la participación de los asistentes vale más que mil fotografías.

• Sea sencillo. Presente una sola idea esencial y hable con simplicidad.

• Procure siempre personalizar la relación vendedor–comprador.

PRECIO:

El precio será siempre una variable motivacional de la cual las personas estarán pendientes. No podemos negar la importancia que le concedemos al tomar una determinación.

Sin embargo, no es la única fuente de decisión, cuando el cliente siente que algo lo va a satisfacer de verdad, su valor adquiere más significado que el precio mismo.

Otro punto para tener en cuenta es el valor Beneficio/Utilidad, que es un determinante de venta tan importante y significativo como para que el vendedor concentre en él su atención, pues la venta con certeza absoluta gira a su alrededor.

DISTINTAS PRESENTACIONES DEL PRECIO:

• Fraccionar el precio en unidades más pequeñas: el abono anual es de $480, lo que hace sólo $40 mensuales.

• Anunciar el precio en moneda de signo corriente: El precio es de $ 100. Equivale al precio de sólo tres comidas en un restaurante.

• Escalonar los precios sobre la duración de vida del producto: si Ud. piensa usarlo tres meses los $450 equivalen a $5 por día. Nada. Esto también me sirve para defender productos, porque, por ejemplo, si el marcador de la competencia sale $ 10 y el nuestro vale $ 15, puedo argumentar que dura el doble del de la competencia, por lo que estaría ahorrando $5.

• Ahogar el precio en ventajas: Para proteger los $15.000 del valor de su auto contra el robo, hay que contar con solo $500 para la alarma y, tras esa inversión, Ud. puede estar seguro de proteger los $15.000.

• Hacer relativo el gasto respecto a la ganancia que generará la compra: Esta máquina le permitirá aumentar un 30% su ganancia. Ud. dijo que ganaba $10.000, es decir ganará $13.000 y solo invertirá $1.000 mensuales.

• Jamás presentar el precio antes de la argumentación, salvo si este constituye una ventaja real y valorada por el cliente. No se debe hablar del precio hasta que el cliente haya reconocido un problema.


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Características de los vendedores exitosos

Te recomendamos, si no lo hiciste todavía, leer nuestro artículo anterior: “Como realizar una venta profesional”.

A continuación vamos a enumerar las características que tienen los vendedores exitosos:

Son asesores de compra. No engañan. Ganan la confianza del cliente.

Priorizan el análisis del cliente, lo conocen y le solucionan sus problemas.

Son seguros de sí mismos porque tienen conocimiento del producto, de la competencia y del cliente.

Son perseverantes y aguerridos, tienen claro que las objeciones son algo natural y que hasta el cuarto no, no empieza el juego.

Se planifican, no improvisan, manejan bien la agenda.

Tienen claro sus objetivos: saben cuantas llamadas y entrevistas tienen que hacer por día para alcanzarlos (y las hacen).

Tienen buena llegada, son buenos comunicadores y saben escuchar y leer el lenguaje corporal del cliente.

Usan siempre elementos visuales de apoyo para la venta.

El cliente y su problema son los protagonistas de la entrevista, no el vendedor, ni su empresa, ni su producto.

Al cliente siempre le queda claro en que le cambia la vida usar el producto.

Buscan el cierre de la venta.

Lo que debe hacer un vendedor profesional:

Conocer el concepto de “La venta profesional” y cumplir cada una de las etapas del proceso de la misma en todas las entrevistas de venta que realice.

Conocer todos sus productos.

Idem al punto anterior, pero con todos los productos que compiten en su segmento de mercado.

Establecer las verdaderas necesidades del cliente potencial/ cliente en relación con el producto/ servicio que vende.

Procurar relaciones perdurables con los clientes potenciales y clientes.

Honestidad: hablar siempre con la verdad.

Vender únicamente cuando las necesidades detectadas del cliente potencial se relacionan con las características- beneficios de su producto.

Evitar demoras innecesarias en la atención de los clientes potenciales y clientes.

Hacer que el cliente potencial o cliente se informe, analice y extraiga sus propias conclusiones al comparar productos de la competencia con los propios.

Dejar que el cliente potencial pueda apreciar personalmente los beneficios mencionados por el vendedor.

Hablar en términos de beneficios referidos a las características del producto/ servicio.

Lo que no debe hacer un vendedor profesional:

Cerrar operaciones de venta de productos/ servicios sólo porque el cliente potencial lo solicite, sin averiguar o asesorarse previamente acerca del motivo del pedido de compra (despachar mercadería).

Vender verborrágicamente, a viejo estilo del vendedor charlatán que no deja expresarse a sus interlocutores.

Excusarse por no conocer un nuevo producto porque recién ingresó a la empresa.

No estar informado al respecto.

Presionar para vender mencionando el éxito que ha tenido en el mismo.

Discutir y ganar discusiones con los clientes potenciales/ clientes, por temas ajenos (o no) a la entrevista.

Mentir, por desconocimiento o por improvisación.

Presionar innecesariamente para cerrar una venta cuando el cliente potencial no está aún preparado para ello.

Desorganización, poca preocupación y descortesía en la atención del cliente.

Hablar mal de la competencia aun cuando sea cierto todo lo que se diga.

Prometer beneficios que puedan no llegar a materializarse.

Mencionar sólo características del producto- servicio.


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Como realizar una venta profesional

La venta profesional es un proceso por el cual una persona (vendedor) induce a otra (comprador potencial) a pasar por 5 etapas:

1) Despertar el interés por el tema.

2) Reconocer determinadas necesidades relacionadas con el producto.

3) Aceptar que los beneficios que surgen del producto satisfacen sus propias necesidades.

4) Despertar y acrecentar el deseo de hacer suyo ese producto.

5) Tomar y ejecutar la decisión de compra.

La inducción no es otra cosa que conducir la entrevista de una manera natural y espontánea, no importa el lugar donde se genera, para indicar al cliente potencial el camino que lo lleve a reflexionar y tomar una decisión relacionada con una necesidad referida a nuestro producto.

Una VENTA PROFESIONAL no es igual a DESPACHAR O QUE NOS COMPREN:

Cuando sólo interviene una manifestación de necesidad respecto de un producto determinado, sin la intervención del vendedor en dicha entrevista, lo único activo es la acción de comprar. Ello se conoce comúnmente como "que nos compren", en lugar de "que vendamos".

El hecho interesante de la venta profesional es precisamente "Vender" y no "que me compren". En ambos casos, coincidiremos en que se obtiene un resultado comercial positivo, pero en cambio, no se obtiene la satisfacción o el sabor que sólo quienes sienten verdaderamente la venta conocen.

El vendedor profesional:

Debe conocer previamente lo que desea y necesita el cliente

Debe conocer en profundidad los productos que comercializa

Debe conocer los productos de la competencia (precio, características)

Es un asesor permanentemente: “Sólo vende lo que el cliente necesita”

Adapta mentalmente las características de su producto a las necesidades del cliente (las vende en términos de BENEFICIOS).

Con su argumentación deberá hacer sentir al cliente potencial que el producto calza perfectamente en su inventario manifiesto de necesidades, de tal forma que vaya generando en él decisiones positivas a cada una de ellas. Aquí la habilidad, capacidad y experiencia del vendedor se pone de manifiesto.

Cada una de estas ventas parciales, profesionalmente realizada para corresponder a aquellas necesidades más relevantes del cliente potencial, va generando un incremento del "deseo en la mente de éste de ser propietario de ese producto". Y ello, obviamente, lo va llevando por el camino de convertirse en cliente, cuando se acerca a la última etapa del proceso de la venta que consiste precisamente en tomar y ejecutar la acción de compra (cierre de la venta).

Se han omitido, solamente a los efectos descriptivos de la definición de la venta profesional, dos elementos que aparecen de diferentes maneras durante toda venta: las objeciones y las señales positiva de compra. De diferente signo, deberán atenderse de manera tal que permitan contrarrestar el aspecto negativo de las primeras y aprovechar el signo favorable de las segundas, en aras a un cierre de la venta.


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Como negociar con clientes que buscan valor

Es importante leer los artículos anteriores: “Como negociar con clientes que solo buscan precio” y “Como negociar con clientes leales”.

Los compradores de valor representan el grupo más importante en la mayoría de los mercados. No buscan la más alta calidad ni el precio más barato.

Toman sus decisiones de compras ponderando cuidadosamente los atributos y analizando las compensaciones y en última instancia compran el producto que ofrece la más alta utilidad por precio unitario.

A diferencia de los compradores orientados al precio que se centran en el costo, los compradores de valor reconocen y justifican el costo de utilidad añadida disponible con las opciones más costosas.

Por lo tanto, este segmento representa una oportunidad excepcional de obtener beneficios para la firma que puede comunicar efectivamente un valor superior.

El desafío difícil con estos clientes es retenerlos en el tiempo, dado que efectúan constantemente nuevas evaluaciones sobre sus alternativas.

La decisión de invertir recursos y desarrollar relaciones de largo plazo con los compradores de valor es difícil de tomar. A diferencia de los compradores leales, que justifican claramente la inversión, o los compradores orientados al precio, cuya retribución limitada se vuelve evidente de inmediato, los compradores de valor no tienen alianzas predeterminadas.

Aunque pueden efectivamente comprar su producto que lleva un precio competitivo y muestra un buen desempeño durante un tiempo, la lealtad aparente se erosiona rápidamente cuando los productos de los competidores imitan las características del suyo.

Dado el potencial de una relación de corto plazo, los comercializadores deben utilizar un vez más una estrategia de participación selectiva y analizar cuidadosamente si hacer negocios con ese segmento representa la asignación más efectiva de los recursos de la firma.

Cuando se negocia con compradores de valor, el objetivo es apoderarse del valor máximo de su diferenciación en cada venta individual.

Los vendedores nunca deben mezclar sus emociones en el proceso de negociación y no deben perder de vista su objetivo de cerrar un trato.

Es importante que los vendedores mantengan un alto grado de profesionalismo durante el proceso de negociación, aun cuando el comprador insista en adaptar tácticas antagónicas. La negociación no es una guerra que debe ganarse, sino un proceso para completar la satisfacción de todos los que participan.

Cuando surgen los conflictos, es importante que las dos partes los comprendan, es decir, que sepan cuáles son los temas negociables y cuáles no lo son.

Luchar por diferencias irreconciliables empeña el proceso e inhibe un resultado favorable para las dos partes, aleja de una solución amistosa y vuelve virtualmente imposible una solución.

Los participantes deben estar dispuestos a transigir con el fin de alcanzar una solución satisfactoria. Los proveedores deben reconocer que el control de los costos es fundamental para la fijación de precios competitivos y los clientes deben comprender que los proveedores apuntan a obtener un beneficio.

Una vez que las dos partes hayan adoptado el objetivo de “cerrar un trato” y de estar satisfechos con los resultados, el proceso puede centrarse en la manera de alcanzar dichos objetivos.

Para más información realizar nuestro curso “Estrategia comercial”.


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Como negociar con clientes leales

Es importante leer el artículo anterior “Como negociar con clientes que solo buscan precio”.

Los compradores leales son el polo opuesto de los compradores orientados al precio.

Valoran la calidad y el rendimiento coherente del producto y confían en determinados proveedores para su suministro. Su progresiva lealtad está fundamentalmente orientada por el riesgo y la incertidumbre asociados a los proveedores no probados.

Las consecuencias fundamentales de un desempeño inadecuado superan para el comprador leal el beneficio del precio inferior en el corto plazo.

En este caso, la confianza en soluciones existentes “probadas y verdaderas” por parte de vendedores conocidos sostiene las relaciones en curso.

Consolide las relaciones existentes centrando la atención en el desempeño del pasado. Utilice la métrica de la calidad y el precio único para tornar más difíciles las comparaciones entre los vendedores.

Más que nada, exprese con claridad su compromiso para satisfacer las necesidades actuales futuras de los clientes, y eliminar su incentivo de buscar soluciones alternativas.

Invierta tiempo en la plena comprensión de las fuentes de valor de los compradores leales. Pronto usted estará mejor ubicado para reaccionar a sus necesidades y reforzar su posición como vendedor de confianza.

Contrariamente a las negociaciones antagónicas con los compradores orientados al precio, las negociaciones con los compradores leales son más amistosas y se centran en las soluciones que satisfacen las metas comerciales del comprador y del proveedor.

Determinadas características menos tangibles y adicionales tales como la experiencia técnica, la confiabilidad del servicio y la dedicación a la satisfacción del cliente presentan un valor medible en el proceso de evaluación.

Aunque un desempeño satisfactorio en el pasado es fundamental, una clara indicación de un futuro compromiso también resulta esencial.


Para más información realizar nuestro curso “Seguimiento y fidelización del cliente”.


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Como negociar con clientes que solo buscan precio

Los compradores de precio son en general las grandes empresas y los organismos del gobierno con recursos e incentivos que disponen de múltiples vendedores.

Buscan comprar al costo más bajo, siempre que el producto y el proveedor cumplan con las especificaciones mínimas.

No pagarán por un valor incremental del producto más allá de sus especificaciones ni por los beneficios intrínsecos que acompañan las relaciones de largo plazo con los proveedores.

Su concentración restringida en el precio inhibe la capacidad del vendedor de negociar sobre la base del valor del producto.

Dichos compradores pueden inclusive limitar el contacto de los proveedores con otros miembros del centro de compras que pueden reconocer el valor incremental del producto y justificar el pago de un precio más elevado, requerir licitaciones formales y utilizar tácticas de negociación antagónicas concebidas para enfrentar a los proveedores entre sí en su búsqueda por el precio inferior.

Hay varias estrategias para negociar con los compradores de precio. La primera opción, y sin duda la más difícil, es concentrar nuevamente su atención en el valor del producto y alentar su disposición a pagar probando que ese valor añadido justifica su costo.

Habitualmente, un solo vendedor no puede lograr esto. Requiere un compromiso por parte de la empresa vendedora de invertir recursos para seducir a los clientes a transigir respecto de su orientación puramente dirigida al precio.

Aunque su objetivo de largo plazo puede ser el de modificar el comportamiento de compra impulsado por el precio, muchos compradores de precio nunca cambiarán.

En este caso, los vendedores deben adoptar una estrategia de participación selectiva, evaluar cuidadosamente la rentabilidad de corto plazo y las consecuencias de largo plazo de dichas transacciones y aceptarlas solo cuando a) proporcionan una contribución incremental y b) no debilitan negocios más rentables.

Las empresas a menudo invierten recursos para atender a los compradores orientados al precio con la creencia vana de que algún día sus esfuerzos resultarán rentables.

Resista la tentación de negociar por obtener un comprador de precio en anticipación de futuros beneficios: éstos pocas veces se concretan. Si usted no puede participar en sus negocios en forma rentable, reconozca la furtividad y aléjese.

Afortunadamente, las consecuencias de alejarse del negocio de un comprador orientado al precio son mínimas. Dado que, por definición, los compradores de precio reaccionan a los precios bajos, siempre puede retroceder y recuperarlos con un descuento ¡cuando resulte estratégicamente prudente y rentable hacerlo!.

Al vender a grandes clientes, muchas firmas se enfrentan a los negociadores más duros orientados al precio y pierden la oportunidad de apoderarse de beneficios adicionales por parte de segmentos más rentables.

Ya que las estructuras de costos fijos de las industrias se ven a menudo justificadas por el volumen que representan los grandes clientes, resulta difícil alejarse totalmente de todos los negocios de los compradores orientados al precio.

Afortunadamente, por el hecho de que los grandes clientes suelen negociar con múltiples proveedores, los comercializadores pueden buscar oportunidades favorables para una participación selectiva.


Para más información realizar nuestro curso “Estrategia de precios”.


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¿Es posible fidelizar al cliente?

Se habla mucho de fidelidad, pero ¿es posible fidelizar al cliente?

¿Qué hace que usted sea fiel a esos pocos lugares donde lo es (si es que lo es de alguno)? ¿Qué les encuentra de diferente? ¿Por qué no los cambiaría? ¿Por qué acude siempre a ellos?

Ahora trate de imaginar qué estarán contestando sus mejores clientes a los vendedores de la competencia. Hay tres alternativas:

¡De ninguna manera dejo de ser cliente y me voy de xx (su empresa)! ¡No la cambiaría por nada en el mundo!

¡Al fin alguien me vino a sacar de este infierno!

¡Por lo que hay para perder, compro y pruebo!

Si quiere que en la próxima visita de la competencia la contestación sea otra, ya debería estar preguntándose qué debería hacer a partir de mañana para que su cliente empiece a pensar algo distinto acerca de su empresa.

Esta es la manera más fácil de hacerle la vida imposible y complicada al competidor.

Lo que sucede con una pareja de novios es similar a lo que acontece en la empresa.

Al principio, con el objetivo de captar al cliente, se utilizan todas las armas de seducción disponibles: se lo visita varias veces sin apuro, se le hacen atenciones, se le dedica tiempo, se lo invita a almorzar o a tomar un café, se le hace algún descuento o promoción, se le ponen recursos...

¿Pero qué pasa después de la conquista, de la venta, de la captación?

Empieza la convivencia, se lo descuida y se sale de cacería a buscar un nuevo cliente. Ahí comienza el deterioro de la relación, dejamos de prestarle tanta atención, no lo sorprendemos ni deleitamos como al principio.

Así, se va perdiendo el entusiasmo que sentía por la empresa cuando decidió hacerse cliente. Mientras tanto, el desencanto se va acentuando.

¿Qué le sucede al cliente todos los días en este mundo de tentaciones? Lo visita la competencia, que está todo el tiempo al acecho esperando su desilusión, con todas sus armas de seducción e intenta llevárselo a su casa, jurándole amor eterno y diciéndole que ella sí es distinta.

Esto hace que el juego de los negocios no termine con la venta, sino que apenas comience con ella. Cuando se produce la captación no hay lo que festejar, recién a partir de ella comienza el gran partido por mantener la pasión de las primeras citas con el cliente de por vida (o, al menos, por la mayor cantidad de años posible).

Hay que sorprender a los clientes permanentemente, como si estuviésemos intentando robarlo a la competencia. Esto es responsabilidad de absolutamente toda la gente de la empresa.

Por ello es esencial alinear a todo el personal atrás de lo que es importante, que comprenda para qué se hace lo que se hace y lo que puede suceder si deja de hacerse.

Cada contacto con el cliente es una oportunidad única, que quizás no se repita nunca más, de demostrarle por qué no debería pasársele por la cabeza ni siquiera mirar a otra.

Hágase la pregunta con los tres dedos para adentro: ¿Qué hicieron hoy usted y su gente para que al cliente ni se le pase por la cabeza ser infiel, irse con la competencia?

Si la respuesta es "nada", tarde o temprano sufrirá el abandono. Es sólo una cuestión de tiempo. Hay que hacer cosas para retener al cliente, para mantener viva la pasión.


Para más información realizar nuestro curso “Seguimiento y fidelización del cliente”.


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Que estrategia deberían aplicar las empresas que no se prepararon para la recesión

Es importante leer el artículo anterior “Como crecer en un contexto recesivo”.

En primer lugar, los líderes deberían ser honestos consigo mismos y con su gente, y admitir que el mercado atraviesa un momento difícil que no anticiparon, y que por un tiempo, habrá que trabajar más duro para salir de la crisis.

Hay tres líneas de acción que deberían emprenderse en paralelo.

Primero, detectar cómo cambiaron las prioridades de los clientes.

Segundo, hacer una reducción diferenciada en los costos y una reasignación del ahorro por recortes a las funciones con mejor desempeño.

La mayoría de las empresas achican los costos de manera uniforme en todos los sectores, pero, en general, no resulta una medida apropiada. Las empresas que mejor superaron las crisis pasadas trataron de identificar el desempeño de cada individuo y asegurarse de que, en caso de que ser necesarias reducciones de personal, afectaran al 10 por ciento de menor rendimiento.

Por otra parte, aplicaron un principio simple: recortar dos, invertir uno. En otras palabras, reasignaron parte de los recursos "recortados" a actividades y funciones que les darían una ventaja significativa en años posteriores.

Además de la identificación del cambio en las prioridades del cliente y la reducción diferenciada en los costos, la tercera línea de acción consiste en detectar, entre los múltiples proyectos en investigación y desarrollo en curso, los cinco o seis que podrían tener el mayor impacto favorable para la empresa y acortar el tiempo de su salida al mercado: si faltaba un año para tenerlos listos, tratar de terminarlos en seis meses.

De este modo, la empresa podrá ofrecer nuevo valor a los clientes, y mantener o extender su línea de productos en el mercado.


Para más información realizar nuestro curso “Crecimiento disciplinado”.


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Como crecer en un contexto recesivo

El crecimiento depende de algunos factores. Primero, estarán en mejores condiciones de crecer más, las empresas que empezaron a prepararse para los tiempos difíciles dos o tres años antes.

Una recesión es una oportunidad de ganar posiciones y participación de mercado. Y, a la inversa, es muy difícil ganar participación cuando el mercado está en alza.

Si miramos retrospectivamente las anteriores recesiones, detectaremos algunas empresas con estructura magra y reservas de efectivo que les permitieron hacer importantes inversiones y adquisiciones.

El segundo factor a tener en cuenta es que, en una recesión, todos los clientes, tanto los industriales como las familias particulares, sufren las mismas dificultades económicas que las empresas proveedoras.

Por ende, tendrán mayores oportunidades de crecimiento aquellas que usen sus capacidades, tecnologías y conocimiento para ayudar a los clientes a mejorar su situación económica; por ejemplo, los proveedores que añadan funciones a los productos que les sirvan a los clientes para achicar sus costos, reducir sus inventarios o acortar sus ciclos, entre otras cosas.

Es importante ser eficientes en los costos, pero la clave es entender la "economía del cliente" y no sólo la propia, de modo que sepamos qué cambios menores en el producto o en el servicio significarán grandes mejoras para el cliente. Esto se llama “innovación de la demanda”.

El desafío fundamental podría resumirse así: ya conocemos nuestra cadena de valor y nuestro balance; para ser buenos en la innovación de la demanda debemos conocer la cadena de valor interna de los clientes, sus modelos de rentabilidad, sus declaraciones de ganancias y pérdidas y sus balances tan bien como ellos mismos.

Las empresas que pueden beneficiarse con una recesión son las que tienen el efectivo o el conocimiento detallado de sus clientes, para mejorar su posición en relación con sus competidores, porque ellos, en su mayoría, estarán enfocados exclusivamente en sobrevivir.

Además de entender la cadena de valor interna del cliente y su estado de resultados, como ya mencioné, también hay que conocer su proceso de toma de decisiones.

Y este proceso cambia drásticamente en tiempos de recesión: aumenta la orientación hacia el corto plazo y la preservación del efectivo, y las prioridades económicas del cliente se modifican.

En una recesión cambia la importancia relativa de los costos fijos, de manera que, para nuestros clientes, en especial para aquellos con altos costos fijos y, por ende, puntos de equilibrio altos, las cosas que reducen sus costos fijos o les dan mayor flexibilidad para subir y bajar sus volúmenes se vuelven más importantes que en épocas normales.

Los costos fijos altos siempre son un problema, pero cuando los volúmenes están en alza, ¿a quién le importan los costos fijos? La flexibilidad también es importante, cuando los volúmenes aumentaban, ¿quién pensaba en los costos fijos? En recesión, por el contrario, cuando se espera que los volúmenes caigan, los costos fijos y la flexibilidad encabezan la lista de prioridades.


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Detecte sus fortalezas y debilidades en la atención al cliente

Antes de seguir leyendo, sería bueno que vea nuestro artículo: "Atención al cliente: diferencia entre concepto de servicio y espíritu de servicio".

Usted va a tener que ser brutalmente honesto acerca de este asunto. Usted desea saber cuáles, desde el punto de vista de sus clientes, son las fortalezas y las debilidades de su organización y de su equipo mismo.

Es importante que antes de seguir leyendo este artículo lea “Características de las empresas que son excelentes en la atención al cliente”.

Revise sus puntos fuertes: tanto usted como su equipo y la organización como un todo, necesitan recordar que usted tiene puntos buenos y puntos malos, y encontrará que hay mucho por lo que deben felicitarse.

Si usted no es deliberadamente consciente de sus fortalezas, existe el peligro de que olvide mantenerlas. Únicamente sabiendo cuáles son sus fortalezas, puede usted emprender alguna acción para preservarlas y construir sobre las mismas.

Encuentre los puntos débiles: a) Analice las quejas de sus clientes b) Lleve un registro de las quejas de los clientes c) Haga una lluvia de ideas con su equipo.

¿Qué le dicen los clientes que no están contentos? ¿Actitudes de su personal? ¿Tiempos de entrega? ¿Sistemas de pago? ¿Calidad de los productos?.

Haga una lluvia de ideas con su equipo y otras personas, de ser posible, y elabore una lista de las áreas que todos ustedes saben que necesitan ser abordadas.

Aunque las quejas de los clientes son la fuente clave para establecer sus debilidades, no confíe en ellas exclusivamente. Algunas veces usted tiene debilidades que a menudo sus clientes no ven.

Tal vez le haga falta un sistema redundante o de apoyo a entregas, por ejemplo. Mientras todas las cosas vayan bien, sus clientes estarán felices. Pero usted sabe que si alguna vez más de un vehículo de entrega está fuera de circulación, habrá caos.

Así que si usted va a estar centrado en sus clientes, debe siempre ver sus debilidades desde la perspectiva de los clientes. Sin embargo, habiendo identificado la debilidad, debe entonces analizar y tratar la causa desde su propia perspectiva.

“Cuanto más grande sea la debilidad ahora, mayor será la oportunidad de mejorar en el futuro”.

Cada cosa que usted o cualquier miembro de su equipo haga, debe relacionarse de alguna manera con el cliente.

Ya sea que usted esté contestando una llamada telefónica o llevando una agenda para una reunión interdepartamental, no lo haría si no tuviese algún cliente.

Usted debe estar en capacidad de ver el papel del cliente en todo lo que usted hace. El cliente debe tener prioridad siempre, sin tener en cuenta la actividad. Esto no es posible a no ser que usted tenga claridad acerca de la parte que juega el cliente en esa actividad.

Usted y su equipo necesitan trabajar en todas las actividades medulares en su departamento y asegurarse de que saben cómo encaja el cliente en cada una de ellas. (No hay necesidad de dejarse llevar; no analice el papel del cliente al encender el terminal del computador cada mañana; céntrese en las funciones claves del computador a lo largo del día). En cada actividad, usted necesita preguntarse:

¿Cómo se beneficia el cliente de esto? En otras palabras, ¿cuál sería el efecto en el cliente si usted simplemente dejara de hacer todo esto?

¿Qué impacto tiene esto en el cliente? Esta es una pregunta diferente, que está diseñada para determinar cómo, al realizar su actividad afecta esto al cliente.

La primera pregunta le dice qué sucede si abandona la actividad del todo, la segunda le dice qué sucede si simplemente la altera o refina de alguna manera.

Por supuesto que todos estos conceptos sirven tanto para los clientes internos como los clientes externos.

¿Por qué razón tantos gerentes se comportan como avestruces cuando las cosas no marchan bien? Incontables gerentes descartan un error que aparece una sola vez y no le hacen seguimiento.

Esta es una reacción tonta, incluso si el error no es frecuente y no es enormemente serio. Trate de decirle al cliente: "no se preocupe, usted es probablemente la única persona a quien le suceda esto en todo el año". Muy confortante.

La única respuesta sensible es cero tolerancia. Cada error, cada falla en las normas deben investigarse. Cero tolerancia es el único enfoque aceptable para lograr su visión de servicio al cliente.

“Aprendemos mucho más de nuestros errores que cuando hacemos las cosas bien. Sólo cometiendo errores podemos identificar las fallas en el sistema (siempre que tengamos la humildad de reconocerlos).”


Para más información realizar nuestro curso “Claves para conocer a sus clientes”.


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El secreto para vender más

Vender no es ni más ni menos que tener mucha gente a quien contarle una historia (ofrecerle productos) y que, cuando sea contada, le permita comprender al potencial cliente en qué le cambia su vida comprar el producto.

Si la persona no entiende en qué le cambia su vida comprar su producto, ¿por qué debería hacerlo?

Antes de contar la historia hay que decidir a quién se le va a contar.

Por más que les ofrezca a diez personas sin auto un seguro para el auto, por más entrevistas que realice y por mejor producto que disponga, la probabilidad de venderles será cero.

Aquí el problema no fue ni la cantidad de entrevistas ni la forma en como se ofreció el seguro, sino haber seleccionado a las personas incorrectas para contarles la historia.

La productividad de ventas es como una silla de tres patas:

A quién ofrecerle: la importancia de la calidad de los contactos. Tener bien definido a quien contarle mi historia.

A cuántos ofrecerles: cantidad de contactos. Como contarle a mucha de esa gente mi historia.

Cómo ofrecerles: efectividad de los contactos. Que entiendan en que les cambia su vida comprarme.

Si se falla en alguna, la silla se cae y las ventas serán bajas. Si un gerente regional, de sucursal o vendedor no vende lo que debería, la pregunta a resolver es cuál es su problema:

No elige bien a quiénes ofrecerles.

No lo está ofreciendo a la cantidad suficiente de personas.

No lo está ofreciendo de forma convincente.


El problema de la baja venta puede estar en alguno (o algunos) de estos factores. Cada comercial debería realizar un diagnóstico para analizar cuál (o cuáles) es el punto a reforzar o corregir.


Para más información realizar nuestro curso “Como lograr mayor productividad en ventas”.


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Ideas prácticas para que su empresa domine los mercados

Según Michael Hammer, lo "normal" no son las épocas de abundancia, sino los tiempos difíciles. La gestión de empresas es una de las actividades más complejas, difíciles e inciertas.

¿Cómo diseñar productos y servicios que satisfagan a los clientes y, al mismo tiempo, a los accionistas? ¿Cómo diferenciar a una compañía con productos y objetivos idénticos a los de las demás? En un clima de creciente competencia, ¿cómo retener a los clientes?

A continuación vamos a desarrollar un conjunto de técnicas e ideas prácticas para que los ejecutivos logren que sus compañías dominen los mercados en la próxima década.

La propuesta incluye nueve principios fundamentales, que surgen de la observación de las prácticas de empresas innovadoras y con excelente gestión:

1. Manejar el negocio en función de los clientes.

2. Ofrecer más valor agregado.

3. Dar prioridad a los procesos.

4. Crear el orden a partir del caos.

5. Medir con sentido estratégico.

6. Llevar adelante una gestión "sin estructuras".

7. Poner el foco en el cliente final.

8. Derribar murallas.

9. Ampliar la empresa.

Hammer sostiene que las empresas deben rediseñarse para que, desde el punto de vista de sus clientes, resulte fácil hacer negocios con ellas.

Además, tendrán que agregar valor, transformando sus productos y servicios en soluciones para el cliente.

El tercer principio indica que están obligadas a reestructurarse en función de los procesos (grupos organizados de actividades relacionadas que, juntas, crean un resultado de valor para el cliente), en vez de aplicar el esquema tradicional de dividirse por departamentos o líneas de productos.

El cuarto es "ordenar el caos"; es decir, organizar y disciplinar el trabajo informal.

En quinto lugar se ubican los sistemas de medición, cuya función es más estratégica que contable: deben detectar y medir los factores que inciden en el rendimiento de las compañías.

Los últimos cuatro principios apuntan a una mayor integración entre las empresas. La estructura basada en la integración vertical (típica del modelo de Ford) pertenece al pasado.

Ahora, cada organización se concentra en lo que hace mejor y colabora con otras para brindar una solución final, sin pretender abarcar todas las tareas vinculadas con el desarrollo de productos y servicios.

En la práctica, este enfoque se traduce en organizaciones con jerarquías y estructuras más "chatas", que tercerizan aquellas actividades que no constituyen su negocio central. El punto máximo de esta tendencia es la integración virtual: empresas que comparten información y funcionan como unidades interdependientes.

Sólo las empresas que luchen por ser las mejores, y por superar en rendimiento a los demás, tendrán alguna posibilidad de ganar en un mundo en el que todos intentan lo mismo.

Para más información realizar nuestro curso “Como diferenciarse de la competencia”.


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Técnicas de venta telefónica: las primeras 4 frases

“Durante su presentación inicial por teléfono, las primeras frases que pronuncie, decidirán si su cliente potencial quiere escucharlo o no”.

Estas frases incluyen:

1) Su introducción
2) Ventajas y soluciones que ofrece su producto o servicio
3) Cualquier novedad que ofrezca
4) Una pregunta negativa pidiendo permiso para la presentación

1) Su introducción

Presentación propia

Presentación de la compañía para la que trabaja

Para una introducción más eficaz repetir el nombre del cliente potencial para cerciorarse de que verdaderamente se esté hablando con la persona indicada.

Ejemplo: “Buen día señor Vázquez, habla Hugo Fuentes de Acosta y Asociados, un estudio especializado en capacitación empresarial.

El señor Vázquez ha escuchado su nombre y le ha respondido a la persona que lo llama; sabe quién lo llama, qué organización o compañía representa esta persona y de dónde proviene la llamada.

A veces es conveniente mencionar la ciudad, porque las llamadas de larga distancia parecen dar un toque de urgencia e importancia.

2) Las ventajas que usted ofrece.

Queremos subrayar que somos únicos, por eso debemos presentar las ventajas singulares que nuestro producto o servicio entraña para el cliente potencial.

"Somos especialistas en auxiliar a las empresas para que sepan cómo anunciarse, promocionarse y aumentar sus ventas sin gastar dinero".

Esta es una ventaja. Nótese que no dijimos ni media palabra acerca de seminarios ni asesoría. Eso serían detalles.

"Organizamos seminarios y talleres de asesoría sobre ventas para las PyMES".

Esto daría al señor Vázquez suficiente información para que pudiera decirnos que no le interesa.

Al cliente potencial no le interesa cómo lo hacemos, el hecho clave es que nosotros ofrecemos estas ventajas y resultados.

3) Novedades

Es preciso tener un motivo especial para hacer una llamada, que produzca una sensación de urgencia. Podría tratarse de algún producto o servicio que esté introduciendo o alguna oferta especial.

Por ejemplo: "Lo he llamado porque acabamos de elaborar ciertas técnicas nuevas que, según muchos de nuestros clientes, están logrando resultados magníficos".

4) Pregunta negativa

Se le pide al cliente potencial permiso para proseguir con la charla.

Ante una solicitud telefónica, las personas tienden a contestar negativamente. Están acostumbradas a escuchar a malos lectores de guiones que las llaman y matan de aburrimiento con una cantinela como: "Hola, me llamo Jorge. ¿Cómo está usted? Nos gustaría que comprara boletos para el circo...". La solución está en formular una pregunta negativa.

Al responder por inercia con un “NO”, la persona estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta.

Su última pregunta podría ser algo como: "¿Tiene algún inconveniente para que le explique un poco más al respecto?". Nótese que, al contestar "No", la persona le estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta y usted podrá seguir con su presentación.


Tiene 8 segundos para introducir las 4 primeras frases e interesar al cliente potencial (previamente verificado su posible interés de compra al armar la base de datos) para que le permita continuar la disertación.

Si el cliente potencial le contesta: “no me interesa”, “ya tengo proveedor”, “por el momento no”, significa que no pudo transmitir en forma eficaz las primeras 4 frases, o sea no pudo despertar su interés.

Por favor realice una autocritica para mejorar dichas frases y lograr el objetivo.


Para más información realizar nuestro curso “Técnicas eficaces para vender por teléfono y correo electrónico”.


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Características de las empresas que son excelentes en la atención al cliente

1. Se inicia literalmente con la contratación del personal adecuado, con un sistema preliminar de selección mediante una entrevista normalizada para detectar las personas que comparten los valores gerenciales.

2. Reconocieron que las relaciones entre y con los empleados son reflejo de las relaciones con la clientela. Si querían ser excelentes en cuanto a servicio al cliente, las relaciones con sus empleados deberían ser óptimas.

3. Crearon conciencia de la importancia del servicio a la clientela en las mentes de los empleados. Enseñaron la necesidad de tener clientes satisfechos a través de la perspectiva de un empleado: el cliente es el pagador principal.

4. Desarrollaron y ejecutaron sistemas de apoyo necesarios para enseñar y reforzar los comportamientos deseados.

5. Reconocieron que todo lo que pasa en una organización tiene impacto sobre el servicio a la clientela.

6. Definieron y ejecutaron normas de rendimiento precisas y estrictas, junto con expectativas de alto rendimiento, para hacer que los conceptos pasaran a nivel de comportamientos.

7. Adiestraron gerentes, supervisores y empleados para reforzar y conservar los comportamientos deseados, cuando ya se había establecido.

8. Definieron cuidadosamente los papeles de gerentes y supervisores en el fomento de una superioridad continua en cuanto a su servicio.

9. Proporcionaron reconocimiento y recompensas tangibles e intangibles para comportamiento ejemplar. Hicieron que los empleados se sintieran importantes y apreciados.

10. Utilizaron medidas cuantitativas para controlar la efectividad del servicio y de las políticas, prácticas, programas y procedimientos de personal.

11. Desarrollaron refuerzos sólidos y continuos para respaldar sistemas de valores y prácticas gerenciales orientadas hacia la clientela.


Para más información realizar nuestro curso “Marketing relacional: excelencia en el servicio al cliente”.


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Atención al cliente: diferencia entre concepto de servicio y espíritu de servicio

Hay una gran tendencia a confundir el servicio con amabilidad y gentileza o a considerarlo como una actitud superficial, digamos, algo así como una comedia interesada, donde su mayor manifestación se llama: sonrisa comercial.

Nosotros (y también el cliente lo hace) debemos distinguir entre el servicio falso y el verdadero.

No basta con aplicar el concepto de Servicio (es un acto obligatorio, por el cual me pagan).

Hay que aplicar inteligentemente el espíritu de servicio (es una actitud, un habito que demuestra nuestro permanente interés por el cliente), que aumenta el número y la fidelidad de los clientes, como así también la importancia de sus compras.

Un cliente bien servido permanece también como un potencial nuevo cliente.

Naturalmente que la clientela puede ser exigente, ingrata, o inmutable.

Nuestros esfuerzos serán muchas veces subvaluados y criticados, pero en la gran mayoría de los casos los clientes saben valorar y recordar un buen tratamiento, así como también saben conservar un tenaz rencor cuando piensan de haber sido mal servidos.

El profundo deseo de complacer a aquellos que confían en la empresa es una fuente de satisfacción, satisfacción de saber que se le ha sido realmente útil a un tercero.

CONCEPTO DE SERVICIO (Es un acto):

Asistir a la clientela a elegir sólo en función de sus propias necesidades, aconsejarla para utilizar bien los productos comprados, atender sin hostilidad un reclamo, hacen al concepto de servicio.

ESPÍRITU DEL SERVICIO (Es una actitud):

Interesarse por los servicios que realmente da un producto, aconsejar al cliente de no llevar un producto que no le será útil, continuar ofreciendo servicios aún después de la venta, tratar de reducir los daños debido a errores de uso, (aún si fue por culpa del cliente).

Apoyarlo a mejorar su situación resolviéndole concretamente sus problemas, los que manifiesta y los que pueden no ser percibidos por él pero que deberemos tornar explícitos para poder resolverlos.

Resultado:

Aumenta el número de cliente
Aumenta la fidelidad de los clientes
Aumenta el valor de sus adquisiciones


Para más información realizar nuestro curso “Atención al cliente y manejo de quejas”.


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Como conseguir más clientes

Cuando se trata de conquistar clientes hay que actuar de manera agresiva, ambiciosa y estratégica.

La clave esta en identificar a los mas adecuados para los objetivos de crecimiento de la compañía. Es decir, los más rentables.

Las vías sugeridas para lograrlo son: analizar el mercado y planificar los contactos con potenciales clientes, a fin de “automatizar” el proceso de ventas; hacer uso del conocimiento técnico y la imagen de la empresa para ganar credibilidad en el mercado; estar atento a los cambios en la demanda para adaptar la oferta; recurrir a asociaciones estratégicas, o a las fusiones y adquisiciones que permitan ampliar la base actual de clientes y/o ampliar los productos complementarios a ofrecer a la misma cartera de clientes.

Un buen plan de negocios debe contemplar, como mínimo, incrementar un 30% la base de clientes cada año.

Es lógico esperar un enfoque agresivo de una empresa joven: consigue más clientes o desaparece. Pero desarrollar nuevos negocios también resulta crucial para las compañías establecidas.

En esta economía global e hipercompetitiva, sumida en la incertidumbre que provocan las fluctuaciones de los mercados y los problemas que se generan en el exterior, todas las empresas deben manejarse con la mentalidad propia de las recién nacidas.

Porque aun cuando sus productos sean excelentes, el servicio al cliente de altísima calidad o la fuerza de ventas muy efectiva, las compañías pierden clientes año a año, en el marco de cambios de dueños, cambios de managment, acción de la competencia, concentración de industrias y caída de las ventas al exterior.

En una encuesta de la consultora Towers Perrin a 181 ejecutivos de ventas, el 42% señalo que la mayor oportunidad de crecimiento consistía en ampliar los negocios con los clientes actuales. Sin embargo, el 58% considero que la innovación – ganar nuevos clientes, abrirse a otros mercados, lanzar nuevos productos, adquirir empresas o fusionarse con otras – era el mejor camino para motorizar las ventas. Como conclusión, es necesaria las dos actividades en forma simultánea y permanente.

El secreto esta en identificar a los clientes adecuados. Obtener clientes indiscriminadamente no sirve de mucho. Si no existe la posibilidad de convertirlos en clientes leales, ¿para que malgastar recursos?

Nosotros recomendamos un esquema de segmentación de clientes que le aporte rigor al análisis. No se puede satisfacer a todo el mundo, por lo que hay que concentrarse en los clientes a los que podemos satisfacer.

Si usted esta buscando más clientes, preste atención a las estrategias que se describen a continuación:

Planifique su ataque con mucha precisión

Los vendedores y los gerentes de ventas deberían analizar a su clientela para saber en que segmento tienen éxito y donde no. El secreto es identificar los mercados más rentables y encontrar la manera de automatizar el proceso de ventas. Hay que poner el foco en la clientela ideal.

Gane credibilidad por su conocimiento

Los clientes esperan de sus mejores proveedores algo más que productos y servicios: quieren experiencia y conocimiento técnico. Los vendedores no pueden imponer sus propias soluciones; deben ser una voz objetiva acerca de las cuestiones importantes del negocio. Y ganar credibilidad demanda un gran esfuerzo.

En realidad, compartir información sobre una industria puede ser muy provechoso cuando se trata de conquistar clientes. En Kendle International, una empresa dedicada a realizar ensayos clínicos para las compañías farmacéuticas que desarrollan nuevas drogas, saben que lo que venden es, en realidad, confiabilidad y experiencia técnica.

Por el hecho de trabajar con gran variedad de empresas, sus ejecutivos tienen un buen panorama del mercado farmacéutico: saben en que campos se realiza investigación y cuales no reciben suficiente atención, lo cual les permite recomendar áreas de desarrollo que sus clientes actuales y potenciales deberían considerar.

En la actualidad, la empresa no solo goza de excelente reputación por su experiencia en ensayos clínicos sino también por sus servicios de consultoría.

“Los clientes esperan de sus mejores proveedores algo más que productos y servicios; quieren experiencia y conocimiento técnico”.

También es muy importante saber persuadir. Para profundizar este concepto les recomiendo que lea nuestro artículo: "Para vender hay que persuadir"

Diversifique su oferta en función de la demanda

Cuando se siguen de cerca los cambios que se producen en las industrias de los clientes, es posible modificar la oferta para atraer nuevos negocios.

Para profundizar este tema leer nuestro artículo “¿Es necesario ser creativo para preparar una oferta?”


Asóciese con sus mejores clientes

El tema de las asociaciones estrategicas aparece con frecuencia en las discusiones de los hombres de ventas, pero el término no significa lo mismo para todos: empresas similares se unen para compartir recursos y ofrecer servicios combinados; otras suman fuerzas con sus rivales para vender un producto, mientras siguen compitiendo en otras áreas.

Sin embargo, la mayoría coincide en que para que la asociación sea exitosa, ambas partes deben cosechar beneficios. Para encontrar un socio apropiado, lo importante es tener un criterio claro y mutuamente acordado de los elementos que conducen a una asociación exitosa.

Las organizaciones que tienen éxito en la captación de clientes son agresivas y precisas, piensan ambiciosa y estratégicamente. No importa como crezcan – perfeccionando su proceso de ventas, mediante la diversificación de su oferta o porque encuentran la respuesta en socios y adquisiciones -; lo cierto es que tienen grandes ideas para el futuro, y planes que les permiten llegar adonde se proponen.


Para más información ver nuestro curso “Estrategia comercial”.


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Para vender hay que persuadir

La creatividad persigue ventas a través de la persuasión. ¿De acuerdo?

Un proceso persuasivo eficaz es aquel que logra que otro ser humano haga lo que nosotros deseamos. ¿De acuerdo?

Solo podremos conseguirlo si lo convencemos de que es beneficioso para él. ¿De acuerdo?
Y solo sabremos si es beneficioso para él si, al menos por un momento nos olvidamos del beneficio que obtenemos nosotros. Es decir, si de verdad nos ponemos dentro de su piel. ¿De acuerdo?

Cuando la madre le ordena al niño que vaya a la habitación, no hace persuasión. Cuando le dice que en esa habitación hay un caramelo (se pone en el lugar del otro) y el niño va corriendo, si, los dos consiguen lo que quieren.

“Persuadir es convencer a través de las ideas del otro, no de las nuestras (eso sería exigir)”.

“La letra con sangre entra” es un maldito aforismo que solo pueden defender los que, a estas alturas, aun no han descubierto que la mejor manera de convencer a alguien para que haga algo es lograr que quiera hacerlo.

También es importante contar con una excelente oferta. Para profundizar este tema leer nuestro artículo “¿Es necesario ser creativo para preparar una oferta?”

MOTIVACIONES: DIRECTO AL CEREBRO CON PARADA EN EL CORAZON

La inevitable parte oculta del iceberg en nuestra profesión la aporta la psicología de las motivaciones. Porque el 90% de las decisiones que se toman en la vida son de tipo emocional.

Si en el astillero de nuestra creatividad pensamos construir un barco lleno de lógica, orientado a lo que el consumidor dice que prefiere -su parte visible-, mejor será que antes recordemos cómo se manejan los botes salvavidas.

Necesitamos submarinos para llegar al cliente. Son los únicos que pueden detectar lo que de verdad prefiere y evitar así que el presupuesto vaya a parar a 3.850 metros de profundidad al lado del Titanic.

Porque lo que el consumidor desea no está en sus labios, sino en su hipotálamo, donde reside nuestro cerebro de mamífero primitivo.

El consumidor es cualquier cosa menos lógico en su comportamiento. Capaz de jurar que atravesaría la ciudad entera para encontrar un estanco donde vendan su tabaco preferido e incapaz de distinguir esa marca de tabaco si la prueba con los ojos cerrados.

Puede jurar que prefiere viajar en los aviones más modernos y, sin embargo, elegir en la pista otros más anticuados simplemente porque observa sus ruedas más anchas.

Preferirá una sopa a otra, por lo caliente que está el plato en vez de por sus propiedades alimenticias, porque la asocia subconscientemente al líquido amniótico en el que estuvo sumergido en el seno de su madre.

Pensará que una cerveza es más masculina que otra por el solo hecho de que produce más espuma en el vaso.

Si es hombre y le muestran dos fotos idénticas de una chica, preferirá una de ellas de forma rotunda (al igual que otros doscientos hombres antes que él) sin saber por qué. La única diferencia es un pequeño retoque efectuado en las pupilas para mostrarlas más dilatadas, señal instintiva de predisposición sexual.

Si es mujer, puede mostrar una repentina afición por la jardinería, justo cuando se inicie su etapa de climaterio y la naturaleza le impida tener hijos, pero no le impida hacer germinar todo tipo de plantas.

¿Se puede ser lógico con seres así? NO.

Podemos ser comprensivos y sentirnos afortunados por pertenecer a una especie con tanta riqueza de matices. Pero no podemos ser lógicos a menos que deseemos arruinarnos.
En el consumidor no prima la valoración de las características racionales de lo que le ofrecemos, los hechos objetivos, sino lo que él interpreta.

Sería como intentar dar de beber al cerebro a base de introducir agua por las orejas.
Lo que le mostramos no cuenta. Sólo lo que él ve.

Y cuando nos limitamos a enumerarle nuestras ventajas como si fuera la lista de los Reyes Godos (Ataulfo, Sigerico, Walia, Teodorico 1, Turismundo...) entonces no es que no nos vea, es que ni siquiera se molesta en abrir los ojos.

¿Cómo podemos hacer que abra los ojos y el resto de sus sentidos a lo que tenemos que proponerle?

Pulsando sus motivaciones más profundas. Dándole lo que busca. Que no son otra cosa que beneficios, beneficios y beneficios.

"En el laboratorio fabrico perfumes, en la tienda vendo sueños", aseguraba Charles Revson, el fundador de la marca de cosméticos Revlon.

No se venden zapatos, sino pies bonitos.


Las personas actúan:

1. PARA CONSEGUIR LO QUE NO TIENEN.

2. PARA NO PERDER LO QUE YA POSEEN.

3. PARA SENTIRSE IMPORTANTES, APRECIADA Y QUERIDA.

4. PARA SATISFACER UN INCONFORMISMO CONSUSTANCIAL AL SER HUMANO, sin el cual todavía estaríamos en el Paraíso Terrenal.


Para más información realizar nuestro curso “Técnicas para profesionales de ventas”

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Como las organizaciones y los grandes líderes logran inspirar a los demás

En este video vamos a ver como las empresas lograr que sus nuevos productos sean éxitosos en el mercado y como logran diferenciarse de la competencia. La técnica usada se llama "El círculo de oro" que también se utiliza para que los grandes líderes generen inspiración en los demás.

Para más información recomendamos nuestros cursos "Innovación comercial 1" e "Innovación comercial 2".

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CRM: Administración de las relaciones con los clientes en su empresa

En un entorno cada vez más competitivo, donde la diferenciación por producto es cada vez más complicada, las empresas están dirigiendo sus esfuerzos hacia la diferenciación en el servicio. Este planteamiento conduce a centrar la estrategia del negocio en el cliente, y establecer procesos basados en los Sistemas de Información.

Tradicionalmente, los grandes Sistemas de Información utilizados por las organizaciones han estado orientados a la transacción y el registro, pero no a la explotación de esa información ni del conocimiento que subyace en la misma desde una perspectiva comercial estratégica.

Los entornos informacionales, Data Warehouse y Sistemas de Marketing, son los nuevos sistemas enfocados a la gestión de los procesos de relación CRM.

Por su parte, los sistemas que dan soporte a los múltiples canales de contacto - centros de atención al cliente, plataformas de comercio electrónico y móvil (m-commerce), fuerzas de ventas, oficinas comerciales- son los principales actores en la evolución de los Sistemas de Información hacia los nuevos procesos de gestión comercial.

Partiendo de los Sistemas Transaccionales e Informacionales se habilitarán, por un lado, acciones encadenadas que permitan acumular la información de los clientes (reales y potenciales), y por otro, el procesado de esta información con el fin de obtener un conocimiento que permita la definición de las estrategias comerciales adecuadas.

Estas estrategias serán ejecutadas utilizando los nuevos sistemas de gestión de la relación con el cliente a través de los múltiples canales, cerrando el ciclo y realimentándolo.

Por tanto, el concepto CRM -Customer Relationship Management- propone alinear los recursos de la organización para disponer de toda su capacidad en cada contacto con el cliente aunando "conocimiento" y "habilidades".

Todo ello con el fin de entender, anticiparse y responder a las necesidades de los clientes, de manera que sea posible transformar simples transacciones en hitos de un proceso de relación.

En este marco, surgen los productos CRM que reúnen las siguientes características:

• Son concebidos como una herramienta que soporte el ciclo completo (marketing, ventas, atención al cliente, soporte postventa).
• Soportan la gestión integrada de contactos por distintos canales y facilitan la incorporación de nuevos canales.
• Facilitan al profesional involucrado en la gestión de contactos una perspectiva de la situación que el cliente mantiene con la entidad en el momento del contacto. Esta visión única sería independiente del canal utilizado y del motivo del contacto.
• Descapitalizan la propiedad de la información tanto a nivel departamental como personal, minimizando el impacto de modificaciones y rotaciones, y aumentando las sinergias debidas a su disponibilidad por parte de toda la organización.
• Requieren el establecimiento de mecanismos de integración con los Sistemas de Data Warehouse, Data Mining y Sistemas de Marketing, así como con otros Sistemas Transaccionales corporativos, facilitando de forma integrada toda la información disponible del cliente.
• Incorporan motores de creación, seguimiento y control de los procesos de asignación de actividades (work-flow) para el aseguramiento de compromisos.


¿Por qué usar CRM?

CRM provee soluciones para compañías que quieren:

• Aumentar la retención de clientes. Ya que un CRM hace que todo el personal de la empresa tenga contacto con los clientes, posee información de ellos, esto se traduce en un excelente servicio y satisfacción de necesidades de los clientes.
• Seleccionar a los clientes que generen mayores ganancias para la compañía. Direccionando los mejores recursos de la compañía a los mejores clientes.
• Adquirir nuevos clientes. Por medio de información que se presenta en el CRM se puede elegir a los clientes que mayor ganancia pueden llegar a dejar al negocio, además que cumplan el perfil dentro el cual la compañía pueda satisfacer y resolver mejor las necesidades y problemas de éste.

El CRM le permite:

• Acortar el ciclo de venta, ya que se tiene comunicación con los proveedores y clientes, esta manera el ciclo de venta se convierte en un proceso automatizado, se reducen costos y tiempos.
• Manejar con eficiencia el presupuesto de publicidad y mercadotecnia. Al tener conectados y comunicados a las diferentes áreas del negocio, como finanzas, ventas, compras, mercadotecnia, se pueden tomar decisiones con mayor rapidez y con más información.
• Coordinar Servicio a Clientes. Teniendo la información de los clientes de los diferentes departamentos integrada e interconectada, se ofreces mejor servicio a los clientes así como darle seguimiento integral a ventas, reparación, finanzas, etc.
• Retener Clientes. Con la información de los clientes nos podemos dar cuenta de cuál es la tasa de compra, los problemas que han podido experimentar los clientes, para darle solución y que los clientes sigan dentro de nuestra compañía.
• Además permite abrir nuevos mercados, abrir nuevos canales de ventas, soportar la demanda de productos, maximizar el uso de recursos humanos, compartir información de los diferentes departamentos de la organización y manejar conflictos en los canales de ventas.

¿Por qué fallan los proyectos de CRM?

• Resistencia de parte del personal que usa el sistema. Los programas fueron desarrollados por personal técnico sin conocimiento de ventas y Marketing y no satisfacen las necesidades primordiales del personal que utilizará directamente el sistema.
• Proyectos muy complejos y toma mucho tiempo su implementación. Cuando por fin ya están implementados los sistemas, las necesidades, el mercado y el negocio ya son diferentes, por lo que el sistema se vuelve obsoleto.
• Iniciales muy altos- software / hardware. Costos ocultos. Al hacer una cotización no se toman en cuenta gastos secundarios que pueden aparecer en el transcurso de la implementación, como son el caso de nuevo hardware, contratación de nuevo personal, etc.
• La mayoría de las empresas no tienen los recursos necesarios, tanto financieros como en capital humano.

¿Qué desafíos tiene el CRM?

• Integrar las diferentes maneras de vender de la compañía, ya que el CRM utiliza varios canales para realizar la venta.
• Uso efectivo de la Internet (eCRM)
• Integración del ERP y sistemas legados conectando al Front office / Back office. Los sistemas legados son sistemas que anteriormente se utilizaban en la empresa y siguen sirviendo como base de datos para el nuevo sistema.
• Acceso a información por medio de fuentes múltiples, desde información dada por el cliente hasta fuentes secundarias como Internet.

¿CRM: entonces por qué usarlo?

• Para aumentar el potencial de servicio a clientes logrando un gran retorno sobre la inversión y así poder crecer.
• Impulsar la rentabilidad de la empresa.
• Disminuir los costos de ventas y marketing, al automatizar y acortar las cadenas de suministro dentro de la compañía, disminuyen costos de personal, tiempo, servicios, papelería, etc.
• Para valorar el mayor activo de cualquier empresa: La información.
• Servir a un mercado variable y cada vez más competitivo, ya que el CRM puede hacer pronósticos sobre el mercado y hacia donde se dirige éste.
• El CRM conecta a todos quienes sirven al cliente
• Es una interfase para el cliente y múltiples interfases para los canales de ventas.

Una solución de CRM debe ser:

• Fácil
- De usar
- De implementar
- De integrar
- De customizar

• Rápida
- Integración
- Sincronización

• Confiable
• Precisa
• Escalable
• Económica

Entonces la solución es:

• Tener vendedores, soporte, administradores y otros usuarios que alimenten el sistema de manera efectiva.
• El acceso debe ser disponible: por red, por la web o por telefonía móvil.
• La información es usada para realizar pronósticos de ventas.
• Datos más precisos, los pronósticos son alcanzados.
• Integración dinámica entre los sistemas.
• Disminuir costos y tiempo de instalación e implementación.
• Captura de clientes y prospectos de manera inteligente.
• Clientes y prospectos son rápidamente rotados al canal de ventas.
• Automatizar cuellos de botella y manejar los costos envueltos.
• Comparar resultados de una campaña con las ventas para medir el retorno de la inversión.
• Permitir a los clientes configurar sus propios productos.

Para más información ver nuestros cursos “CRM: Administración de las relaciones con los clientes 1” y CRM: Administración de las relaciones con los clientes 2”.

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