viernes, 30 de noviembre de 2012
El liderazgo en la era de las redes sociales
* De ser gerente, a ser líder.
* De ser jefe, a ser formador y facilitador.
* De controlar a la gente, a darle poder a la gente.
* De la orden y el control a la influencia y a las conversaciones.
* De la autoridad centralizada, a la distribución del liderazgo.
* De la microgerencia y microdefinición de objetivos, al consenso con una visión y unas estrategias amplias.
* De dirigir con reglas precisas y reglamentos detallados, a guiar con valores compartidos para triunfar con una cultura sana.
* De establecer posiciones de poder y de jerarquía, a desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo.
* De los “silos” organizacionales a implementar una cultura colaborativa.
* De exigir obediencia, a lograr compromiso.
* De centrarse en cifras y tareas, a centrarse en la calidad, el servicio y el cliente.
* De confrontar y combatir, a colaborar y unificar.
* De hacer hincapié en la independencia, a estimular la interdependencia.
* De estimular las redes de viejos camaradas, a respetar, honrar y respaldar la diversidad.
* De cambiar por crisis y necesidad, al continuo aprendizaje y la constante innovación.
* De ser internamente competitivos, a ser globalmente competitivos.
* De la “zona de confort” a la gestión de la complejidad y de la incertidumbre.
* Del liderazgo como “puesto” al liderazgo como proceso de generación de valor.
* Del manejo interno a la habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas.
* Del liderazgo individual al liderazgo colectivo.
* De solo dirigir a la “vieja” generación a dirigir también a los “nativos digitales”.
* De facilitar la tarea individual a desarrollar las conexiones entre seguidores.
* De prohibir a los empleados el uso de las redes sociales en el trabajo a implementar un procedimiento concordado de uso.
Para más información realizar nuestro curso “El nuevo liderazgo en la era de la colaboración”.
Espero tu comentario.
miércoles, 28 de noviembre de 2012
Ideas prácticas para que su empresa domine los mercados
Según Michael Hammer, lo "normal" no son las épocas de abundancia, sino los tiempos difíciles. La gestión de empresas es una de las actividades más complejas, difíciles e inciertas.
¿Cómo diseñar productos y servicios que satisfagan a los clientes y, al mismo tiempo, a los accionistas? ¿Cómo diferenciar a una compañía con productos y objetivos idénticos a los de las demás? En un clima de creciente competencia, ¿cómo retener a los clientes?
A continuación vamos a desarrollar un conjunto de técnicas e ideas prácticas para que los ejecutivos logren que sus compañías dominen los mercados en la próxima década.
La propuesta incluye nueve principios fundamentales, que surgen de la observación de las prácticas de empresas innovadoras y con excelente gestión:
1. Manejar el negocio en función de los clientes.
2. Ofrecer más valor agregado.
3. Dar prioridad a los procesos.
4. Crear el orden a partir del caos.
5. Medir con sentido estratégico.
6. Llevar adelante una gestión "sin estructuras".
7. Poner el foco en el cliente final.
8. Derribar murallas.
9. Ampliar la empresa.
Hammer sostiene que las empresas deben rediseñarse para que, desde el punto de vista de sus clientes, resulte fácil hacer negocios con ellas.
Además, tendrán que agregar valor, transformando sus productos y servicios en soluciones para el cliente.
El tercer principio indica que están obligadas a reestructurarse en función de los procesos (grupos organizados de actividades relacionadas que, juntas, crean un resultado de valor para el cliente), en vez de aplicar el esquema tradicional de dividirse por departamentos o líneas de productos.
El cuarto es "ordenar el caos"; es decir, organizar y disciplinar el trabajo informal.
En quinto lugar se ubican los sistemas de medición, cuya función es más estratégica que contable: deben detectar y medir los factores que inciden en el rendimiento de las compañías.
Los últimos cuatro principios apuntan a una mayor integración entre las empresas. La estructura basada en la integración vertical (típica del modelo de Ford) pertenece al pasado.
Ahora, cada organización se concentra en lo que hace mejor y colabora con otras para brindar una solución final, sin pretender abarcar todas las tareas vinculadas con el desarrollo de productos y servicios.
En la práctica, este enfoque se traduce en organizaciones con jerarquías y estructuras más "chatas", que tercerizan aquellas actividades que no constituyen su negocio central. El punto máximo de esta tendencia es la integración virtual: empresas que comparten información y funcionan como unidades interdependientes.
Sólo las empresas que luchen por ser las mejores, y por superar en rendimiento a los demás, tendrán alguna posibilidad de ganar en un mundo en el que todos intentan lo mismo.
Para más información realizar nuestro curso “Como diferenciarse de la competencia”.
Espero tu comentario.
lunes, 26 de noviembre de 2012
Coach: líder, detective, provocador y alquimista
Estas líneas que detallo a continuación las obtuve del excelente libro “El arte de soplar brasas” de Leonardo Wolk.
«La función de un director de orquesta es animar a los músicos, enseñarles, llevarlos e inspirarlos para que ellos puedan sacar lo mejor de sí mismos.»
Daniel Barenboim
Las circunstancias para que una persona decida iniciar un coaching pueden ser muy diversas: un quiebre personal, resolver un conflicto interpersonal o alcanzar un objetivo profesional.
El objetivo estará puesto siempre en abrir posibilidades de acción y que la persona que es coacheada (coachee) asuma el poder que está en sus manos. Esa respuesta nueva o diferente también será consecuencia de una transformación personal.
El concepto “COACHING” proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista o equipo a fin de contribuir a que alcancen su máximo rendimiento.
Cuando un atleta o un equipo exhiben desempeños bajos o mediocres, ordinarios, un coach puede hacerse cargo del equipo y comenzar a lograr un impacto en el desempeño que muchas veces puede parecer milagroso.
Muchas empresas, impactadas por los resultados extraordinarios obtenidos por los coaches deportivos, quisieron llevar a estos grandes entrenadores a sus organizaciones para que elevaran el desempeño de sus equipos.
El coaching, más que un entrenamiento, es entendido como una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. Personalmente lo entiendo como «un proceso de aprendizaje».
• Ontológico porque hace al sentido del ser. Al sentido del ser en tanto persona, y al sentido de ser del lenguaje en tanto constitutivo del ser humano. El mundo es entendido como un espacio de posibilidades en el cual el lenguaje -tema en el que ahondaremos posteriormente- genera realidades. En otras palabras, se interesa por el modo particular de ser de las personas. Toma las distinciones de la ontología del lenguaje y opera -esencial, pero no excluyentemente- mediante herramientas conversacionales.
• Transformacional, también lo llamo existencial, porque postula que «nada ocurrirá sin transformación personal». Sostengo que en el proceso del coaching -como proceso de aprendizaje que es- lo que acontece es que «transformamos el tipo de observador que somos», porque considero que se produce más bien una alquimia (experiencia que no solo produce aprendizaje sino también transformación) de la conciencia del observador.
Este proceso transforma nuestra forma de estar en el mundo, ya que al cambiar nuestra forma de observar, podemos modificar también nuestra manera de actuar, de operar en el mundo. Por ende, también nuestros resultados serán diferentes. Se trata, entonces, no sólo de aprender y saber, sino también de preguntarnos «quién quiero ser». Es aprendizaje más transformación.
Muchas veces -jugando con las palabras-, digo que mi rol como coach más que «facilitador», es el de «provocador». El coach, en tanto provocador, se constituye en un facilitador de aprendizajes. El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rígidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de «cómo deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones».
En el decir de Peter Senge, «la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada». Coaching es una invitación al cambio, a ser cambiado, a pensar diferente, a revisar nuestro modelos y -como dice un amigo aprender a liderar con la misma naturalidad con la que el agua baja de la montaña.
El rol del coach es multifacético. Es aquí donde el detective se suma al proceso. Como tal, se involucra activamente, investigando, indagando, buscando los indicios más certeros para encontrar las pistas en la narrativa del coachee. Atento a todo, sin perder el rastro como un buen sabueso y sin restar importancia a los detalles, colabora a re-construir los hechos utilizando -entre otras herramientas no sólo la inducción, sino también la intuición. Como veremos más adelante, el detective no es juez; se trata de investigar, no de juzgar.
En este sentido el coaching representa una poderosa herramienta para diseñar futuro y gestionar un mundo diferente. Ser coacheado y aprender a coachear a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y gestión. El líder-coach no sólo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo del equipo.
Cualquiera que sea nuestro rol en una organización o en nuestra vida personal (supervisor, gerente, esposo, amigo, líder), las capacidades conversacionales, el conocimiento de sí mismo y el aprender a aprender, ayudarán a generar cambios en las personas, en los vínculos y en las organizaciones.
En la sesión de coaching -que puede ser bipersonal o grupal- el coach no indica al otro (coachee) qué hacer, o cómo debe ser o actuar. Opera sí, en el dominio del lenguaje, de la conversación, y también en los dominios corporal y emocional. Entre coach y coachee se establece un vínculo y una relación íntima y confidencial, con el objetivo de expandir la capacidad de acción efectiva en un ámbito específico o en una determinada situación. El coaching es un proceso bien definido, con inicio y fin, estableciendo metas claras y diseñando acciones para alcanzar los resultados deseados.
Coaching es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.
El coach colabora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales.
Su papel es capacitar a otros, a través de múltiples herramientas, para que se conviertan en mejores observadores de sí mismos y de su mundo de relaciones, para que puedan obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades.
Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y diseñar e implementar nuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso.
Para más información realizar nuestros cursos “Coaching 1: pautas básicas” y “Coaching 2: aplicaciones prácticas”.
Espero tu comentario.
jueves, 22 de noviembre de 2012
Como llevar con éxito un proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas, es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio, que haga que el individuo, el grupo y la organización puedan fácilmente verlo y aceptarlo.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos y toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio alimentara los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identificaran con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos y mejorando su desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costos del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
Durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costos de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costos políticos internos, entre otros posibles.
Para más información realizar nuestro curso “Como enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones”.
Espero tu comentario.
martes, 20 de noviembre de 2012
Técnicas de venta telefónica: las primeras 4 frases
“Durante su presentación inicial por teléfono, las primeras frases que pronuncie, decidirán si su cliente potencial quiere escucharlo o no”.
Estas frases incluyen:
1) Su introducción
2) Ventajas y soluciones que ofrece su producto o servicio
3) Cualquier novedad que ofrezca
4) Una pregunta negativa pidiendo permiso para la presentación
1) Su introducción
Presentación propia
Presentación de la compañía para la que trabaja
Para una introducción más eficaz repetir el nombre del cliente potencial para cerciorarse de que verdaderamente se esté hablando con la persona indicada.
Ejemplo: “Buen día señor Vázquez, habla Hugo Fuentes de Acosta y Asociados, un estudio especializado en capacitación empresarial.
El señor Vázquez ha escuchado su nombre y le ha respondido a la persona que lo llama; sabe quién lo llama, qué organización o compañía representa esta persona y de dónde proviene la llamada.
A veces es conveniente mencionar la ciudad, porque las llamadas de larga distancia parecen dar un toque de urgencia e importancia.
2) Las ventajas que usted ofrece.
Queremos subrayar que somos únicos, por eso debemos presentar las ventajas singulares que nuestro producto o servicio entraña para el cliente potencial.
"Somos especialistas en auxiliar a las empresas para que sepan cómo anunciarse, promocionarse y aumentar sus ventas sin gastar dinero".
Esta es una ventaja. Nótese que no dijimos ni media palabra acerca de seminarios ni asesoría. Eso serían detalles.
"Organizamos seminarios y talleres de asesoría sobre ventas para las PyMES".
Esto daría al señor Vázquez suficiente información para que pudiera decirnos que no le interesa.
Al cliente potencial no le interesa cómo lo hacemos, el hecho clave es que nosotros ofrecemos estas ventajas y resultados.
3) Novedades
Es preciso tener un motivo especial para hacer una llamada, que produzca una sensación de urgencia. Podría tratarse de algún producto o servicio que esté introduciendo o alguna oferta especial.
Por ejemplo: "Lo he llamado porque acabamos de elaborar ciertas técnicas nuevas que, según muchos de nuestros clientes, están logrando resultados magníficos".
4) Pregunta negativa
Se le pide al cliente potencial permiso para proseguir con la charla.
Ante una solicitud telefónica, las personas tienden a contestar negativamente. Están acostumbradas a escuchar a malos lectores de guiones que las llaman y matan de aburrimiento con una cantinela como: "Hola, me llamo Jorge. ¿Cómo está usted? Nos gustaría que comprara boletos para el circo...". La solución está en formular una pregunta negativa.
Al responder por inercia con un “NO”, la persona estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta.
Su última pregunta podría ser algo como: "¿Tiene algún inconveniente para que le explique un poco más al respecto?". Nótese que, al contestar "No", la persona le estará dando una respuesta afirmativa a su pregunta y usted podrá seguir con su presentación.
Tiene 8 segundos para introducir las 4 primeras frases e interesar al cliente potencial (previamente verificado su posible interés de compra al armar la base de datos) para que le permita continuar la disertación.
Si el cliente potencial le contesta: “no me interesa”, “ya tengo proveedor”, “por el momento no”, significa que no pudo transmitir en forma eficaz las primeras 4 frases, o sea no pudo despertar su interés.
Por favor realice una autocritica para mejorar dichas frases y lograr el objetivo.
Para más información realizar nuestro curso “Técnicas eficaces para vender por teléfono y correo electrónico”.
Espero su comentario.
lunes, 19 de noviembre de 2012
Que son y como liderar equipos virtuales
La forma de trabajar que hemos conocido durante siglos está obsoleta. Si usted participa en teleconferencias, se comunica por e mail, o comparte información con colegas en "sitios" de la red, está trabajando virtualmente.
No podemos resolver los problemas del siglo XXI con organizaciones del siglo XIX. Durante siglos hemos trabajado cara a cara con el mismo jefe. Ahora tenemos que trabajar virtualmente a distancia.
Los equipos virtuales son equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican electrónicamente.
Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrónicamente o asincrónicamente por medio de tecnologías como el email, grupos de discusión, conferencias de audio/video/data, votación electrónica y trabajo colaborativo.
Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. El CEO de Ernst & Young redujo del 35% de su tiempo de reuniones al 10% con equipos virtuales.
Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propósito compartido, más allá las fronteras del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para interactuar.
Dicho en forma simple, es un equipo que se caracteriza por lo siguiente:
La distancia que separa a sus integrantes es generalmente importante. Se hallan con frecuencia en distintos países y, a veces, en distintas organizaciones.
La comunicación entre ellos no es frecuente frente a frente, sino por medio de equipos de telecomunicaciones (la tecnología utilizada puede proveer sólo texto, sólo audio, texto y video o audio y video, por ejemplo).
Tienen tiempos de encuentro tanto sincrónicos como asincrónicos y
El objetivo del equipo virtual es compartido por sus integrantes por lo cual éstos, a tal efecto, son interdependientes.
La posibilidad de pensar en redes de teletrabajadores, favorece el brindar servicios de valor agregado, de alta calificación, de trabajos colaborativos donde las fuerzas y las capacidades se potencian.
Estas redes de teletrabajadores, exigen no solo el uso fluido de los recursos informáticos que faciliten una rica comunicación además del conocimiento específico de la especialidad ofrecida, sino también el uso de habilidades para trabajar en equipo.
Las habilidades tales como capacidad de diálogo, negociación, empatía y liderazgo, son fundamentales aunque es necesario puntualizar en los aspectos individuales de estas, en el desarrollo de los valores personales que fundamenten el ejercicio de estas capacidades.
Quienes han estudiado el tema de equipos virtuales formulan algunas recomendaciones para que desde un comienzo funcionen con éxito en pos de su cometido, a saber:
Contar, como en tantos otros proyectos, con el apoyo de la gerencia. Esto significa tener en claro quién solicitó la construcción del equipo y quién dará las instrucciones para poner en práctica las recomendaciones que surjan de éste.
Saber a quién invitar a formar parte del equipo. Aparte de sus conocimientos técnicos, debe ser una persona que sepa, por ejemplo, trabajar a distancia sin crear conflictos con sus compañeros de equipo.
Asegurarse de que no haya discrepancias entre los integrantes del equipo acerca del contenido y los objetivos de la tarea a llevar a cabo así como de los aportes de cada uno.
Verificar el desarrollo de confianza recíproca entre los integrantes del equipo para, entre otras cosas, facilitar el intercambio de información.
Comprobar que los integrantes del grupo estén cómodos con la tecnología a utilizar y, necesario, proveer el entrenamiento necesario con la debida anticipación.
Desarrollar un sistema de recompensas equitativo que sea sentido como tal por los integrantes del grupo; y
Mantener una comunicación constante con y entre los integrantes del equipo para evitar el sentido de aislamiento y lograr una mayor familiarización entre ellos.
Para más información realizar nuestro curso “Teletrabajo y equipos virtuales”.
Espero su comentario.
jueves, 15 de noviembre de 2012
Comportamientos que mejoran y bloquean el trabajo en equipo
Antes de leer este artículo sería importante que lea nuestro artículo: “Como seleccionar a los miembros de un equipo”.
Los siguientes son algunos de los comportamientos que fomentan la cohesión del equipo:
Mostrar comprensión y aceptación hacia los otros
Aliviar la tensión
Mostrar energía y entusiasmo por el trabajo del equipo
Incluir a todos los miembros del equipo en las discusiones o eventos
Escuchar y responder a los demás
Confiar en las mutuas ideas
Tomar con tranquilidad los puntos de vista y las opiniones opuestas
Mostrar interés y comprensión acerca de los puntos de vista de los demás
Preguntar a todos los miembros del equipo qué piensan
Asistir a las juntas y eventos del grupo
Asumir voluntariamente tareas del equipo o ayudar a otros a cumplir con sus tareas
Algunos de los comportamientos que contribuyen a la productividad del equipo se muestran a continuación:
Analizar los datos y los hechos
Sugerir alternativas
Poner a prueba el consenso
Confiar en las ideas de los otros
Aclarar las ideas
Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas
Pedir a los demás sus opiniones e ideas
Ofrecer información y datos
Resumir
Mantener la discusión centrada en el tema
Proponer alternativas creativas
Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance
Mostrar paciencia cuando se manejen problemas complicados
Algunos comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo son los siguientes:
Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias
Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo
Repetir las ideas propias una y otra vez
Criticar las ideas o procesos de los demás
Interrumpir
Rehusarse a dar por terminada una discusión que se haya atorado para continuar con el proceso
Dominar en la discusión o tratar de imponerse en la decisión
Retirarse o Faltar
No mostrarse abierto durante las juntas del equipo
Mostrar tensión o desaprobación
No cooperar
Negarse a aceptar alguna de las alternativas
Ser impaciente con el proceso del equipo
Hacerse el gracioso en exceso para atraer la atención
Mostrar una actitud de "nada funcionará bien aquí"
Acceder o fingir dar apoyo
Para más información realizar nuestro curso “Trabajo en equipo”.
Espero su comentario.
miércoles, 14 de noviembre de 2012
Como seleccionar a los miembros de un equipo
Una vez que se ha establecido la necesidad de un equipo, el siguiente paso consiste en elegir a sus miembros.
En primer lugar, debe determinarse quién será responsable de seleccionarlos. Se podría designar a un líder del equipo e involucrarlo en la selección de los miembros.
A éstos se les puede pedir que se ofrezcan como voluntarios o incluso que realicen una entrevista para pertenecer al equipo.
En muchos casos, el puesto de una persona en relación con el trabajo del equipo determinará si él o ella será miembro del equipo.
Los miembros pueden sugerir a otras personas que pudieran ser invitadas a unirse al equipo o hacer la sugerencia de que ciertos miembros sean removidos del equipo.
Los encargados de realizar la selección necesitarán determinar si los miembros del equipo deben provenir de la organización o departamento inmediatos, si el equipo debe incluir clientes o proveedores internos o externos.
Cuáles son los requerimientos para formar parte del equipo:
Conocimiento y experiencia técnicos
Capacidades administrativas y de coordinación
Habilidad y experiencia en liderazgo de equipo
Habilidad y experiencia en facilitación para el equipo
Habilidades interpersonales y de comunicación
Experiencia previa con equipos
Conocimiento de la cultura y las metas organizacionales
Una variedad de capacidades y aprestos necesarios para completar el equipo
Algunas necesidades típicas de los equipos son similares a éstas:
Gente que pueda ver el "cuadro completo"
Gente que realice el trabajo de detalles
Gente que coordine y supervise el progreso
Gente dispuesta a ser creativa, así como aquellos dispuestos a hacer el concienzudo trabajo de investigación o la puesta en práctica
Buena representación de habilidades técnicas, de relación, de colaboración y de comunicación
Gente que valore el consenso y esté dispuesta a trabajar duro para alcanzarlo y así obtener soluciones creativas
Las siguientes preguntas le ayudarán a determinar si una persona en particular podría convertirse en un buen miembro de este equipo:
¿Qué tanto sabe la persona acerca del trabajo en que estará involucrado el equipo?
¿El miembro potencial del equipo tiene suficientes antecedentes y experiencia práctica en el área a la que se enfocará el equipo?
¿Qué habilidades técnicas y otros recursos puede ofrecer esta persona para el trabajo del equipo?
¿El candidato está libre para trabajar en el equipo? ¿Él o ella tiene el tiempo suficiente para asistir a las reuniones del equipo y realizar las tareas del mismo?
¿Qué nivel de experiencia en equipos tiene esta persona?
¿Esta persona ha tenido éxito anteriormente en su interacción dentro de un marco de equipo? Si no es así, ¿tiene él o ella un estilo de trabajo de colaboración (la capacidad de comunicarse de manera eficaz, de escuchar, deliberar y llegar a un consenso)?
¿El puesto de esta persona dentro de la organización ayudará u obstaculizará al equipo?
¿Tiene la persona un interés genuino en el trabajo que el equipo realizará así como en pertenecer al equipo?
Para más información realizar nuestro curso “Aprenda a liderar equipos”.
Espero su comentario.
domingo, 11 de noviembre de 2012
Como realizar una valuación de empresa eficaz
Para realizar una valuación de empresas eficaz, debemos contemplar los siguientes elementos:
1) Tasa
2) Horizonte del análisis
3) Determinación de los flujos de fondos
4) Valor residual
1) Tasa
Habitualmente, entendemos por tasa de interés al precio que se paga por la utilización del capital. Para este tipo de análisis es necesario tener en cuenta:
Retribución propiamente dicha del factor capital. Normalmente esta utilidad es relativamente estándar para todas las economías y el mejor parámetro, quizás, sean las tasas internacionales, como la LIBOR o el Prime Rate, o cualquier otra, que se adecue a las circunstancias.
Sin embargo, es lógico suponer que la tasa de interés que quiere lograr un inversor en estas situaciones es sustancialmente mayor que la que podría obtener en el mercado de capitales (caso contrario, invertiríamos en activos que ofrezcan este rendimiento, los cuales se suponen libres de riesgo), fundamentalmente por el riesgo.
Componente inflacionario. La inflación se define como un aumento generalizado y constante de precios. Desde el punto de vista económico, se produce cuando la demanda efectiva supera a la oferta disponible.
En este sentido, deberá considerarse tanto la inflación de la moneda en la que se obtendrán los ingresos, como la de la moneda en la que se realizará la inversión.
Es lógico suponer que si la expectativa de inflación en el país latinoamericano en cuestión es nula, pero no lo es en el de la moneda del inversor, el análisis deberá prever esta situación al considerar su expectativa de retorno.
Riesgo. Éste quizá sea el punto más complicado a evaluar, dado que no existen formas objetivas de medirlo. La norma dice que a mayor riesgo, mayor rentabilidad y viceversa.
El riesgo es variable en los distintos sectores de la economía, y puede variar incluso dentro de los mismos mercados, y entre diferentes empresas, dependiendo de su estructura económica financiera.
2) Horizonte o plazo de la valuación
Es lógico suponer que la suma desembolsada por el comprador debe ser recuperada en una cantidad limitada de tiempo y luego obtener utilidades genuinas. O bien, considerar que el monto invertido genere su renta a la tasa deseada.
Debe tenerse precaución en entender que la tasa de descuento no es la utilidad que quiere obtener el inversor, sino que solamente sirve para obtener el valor presente de los ingresos futuros a un rendimiento mínimo (en muchos casos el horizonte dependerá de la forma en que se estime que evolucionará el crecimiento positivo o negativo, de los flujos de fondos).
El rendimiento mínimo requerido no tiene que ser igual al rendimiento esperado. Hacemos esta diferencia porque en una valuación es muy posible que la tasa que utilice el vendedor y la que utilice el comprador sean distintas.
3) Determinación de los flujos de fondos
Son ingresos y egresos que se generan durante el horizonte contemplado. Generalmente, en los análisis de proyectos de inversión convencionales éstos tienen una duración determinada y el inversor analiza los ingresos que obtendrá y los desembolsos que deberá efectuar a lo largo de la inversión.
En el caso de valuación de empresas, este concepto es similar, pero con algunas particularidades. Un flujo de fondos no debe asimilarse a utilidades, a pesar de la estrecha relación con ellas.
Aunque pequemos de incurrir en una momentánea simplificación, los flujos de fondos deben estimarse en función de lo percibido, pero las utilidades, en líneas generales, se estiman por lo devengado.
Quizá sería más claro utilizar el concepto de flujos de fondos libres (una cosa son los flujos de fondos libres para la empresa y otra cosa son los flujos de fondos libres para el accionista), dado que éstos son los que podrán ser utilizados para reinvertir.
Esta posibilidad de reinversión es el fundamento primordial del método de valuación mencionado.
4) Valor Residual
La mayoría de las veces no es conveniente o es innecesario considerar horizontes de valuación que se prolonguen más allá de determinado plazo. Si después del horizonte contemplado, la empresa continúa con capacidad de generar fondos, significa que existe un Valor Residual.
No considerar ese valor, es decir el valor de los flujos de fondos posteriores al horizonte de la valuación, implicaría una pérdida para el vendedor.
Sin embargo, si bien éste es el concepto básico del Valor Residual, nosotros incluiremos bajo este mismo concepto el valor de los bienes no considerados en los flujos de fondos.
Para más información realizar nuestro curso “Valuación de empresas”.
Espero tu comentario.
jueves, 8 de noviembre de 2012
La importancia del control de gestión en las empresas
¿Por qué es importante el control en una empresa?
Muchas razones justifican la implementación de controles, siendo las más relevantes:
- Alinear las conductas de las personas a los objetivos de la organización - resolver el conflicto de intereses opuestos.
- Aumentar la eficiencia operativa y evitar despilfarros, ilícitos, etc.
- Mantener la competitividad de la empresa en el entorno en el que desarrolla sus negocios.
- Establecer planes de recompensas, premios y castigos.
- Guiar las acciones de las personas al logro de los objetivos empresariales.
- Equilibrar los resultados de corto, mediano y largo plazo.
- Evitar problemas legales, ambientales, etc.
¿Qué es lo que debe controlarse?
En un principio pareciera que "todo" debería controlarse, pero... ¿Qué es el todo en una empresa? ¿Sería posible? ¿Todo tiene la misma importancia?... Desde ya que no es posible definir el "todo" en una empresa, menos posible será controlarlo. Sin embargo, hay ciertos criterios básicos que deben seguirse:
- Controlar el desempeño de los factores críticos del éxito.
- Controlar los aspectos más significativos de la gestión.
- Controlar los aspectos estratégicos que hacen a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
- Controlar los aspectos que pueden ocasionar grandes pérdidas.
- Controlar los aspectos que pueden originar importantes problemas legales, impositivos, laborales, etc.
- Controlar los aspectos que hacen al desempeño de los empleados.
Para más información realizar nuestro curso “Presupuestos y control de gestión”.
Me gustaría que nos deje su comentario.
martes, 6 de noviembre de 2012
Cuales son las nuevas aptitudes que las empresas buscan en sus empleados
¿Cuáles son las aptitudes que se busca en la gente? ¿Cuáles son los valores necesarios en un mundo creativo de continuos cambios e innovación? Randy Nelson, decano de Pixar University, enfatiza 4 puntos centrales:
1-Profundidad de conocimientos
Las especialidades, preparación y habilidades son muy importantes, pero no son suficientes para llevar a cabo trabajos que nunca antes se hicieron o para encontrar soluciones a problemas nuevos.
¿Qué más es necesario considerar?
a- Fracasar y Recuperarse: Se puede tener un curriculum exitoso, una gran preparación, todo eso es importante, pero no diferenciador (no va a estar en un curriculum algo que aun no se hizo). La diferencia la hacen quienes vieron la cara del fracaso y lo revirtieron. La idea no es evitar los fracasos, sino recuperarte de los errores. Eso marca tu resiliencia y adaptabilidad ante los desafíos.
b- Dominio en algo: ser experto, dominar algo, cualquier cosa: pintura, cocina, un deporte, lo que te guste; es una buena señal de tu capacidad para dominar tu trabajo, las cosas que te interesan y te apasionan. Tu idea: “voy a llegar a la cima de esa montaña”, esa creencia te hace diferente. “Yo puedo”, “Yo lo hice”, se separa de quienes dicen “Yo podría”, “Yo quiero”, “Quizás pueda”. Es la prueba del portfolio versus la promesa del curriculum.
2-Amplitud.
Se necesita amplitud de conocimientos, experiencias e intereses. Eso te vuelve una persona interesada y preocupada por los demás y en las cosas de los demás. Eso despierta la curiosidad de querer saber siempre, expande tu mundo. Estimula tu sensibilidad para comunicarte mejor. Randy dice: “Queremos gente que sea más interesada que interesante”
3-Comunicación.
Comunicar implica traducir. Transmitir tu mensaje de manera tal que quien tiene otra experiencia, perspectiva, formación, pueda entenderte. La comunicación sólo es posible cuando el que recibe el mensaje entiende. Nadie puede autodeclararse buen comunicador, pero un oyente puede decir: “Entiendo, entiendo lo que quieres decir”. Una buena comunicación fomenta la colaboración.
4-Colaboración.
Cooperar no es igual a Colaborar. Cooperar es no entrometerte en el trabajo del otro. Es hacer tu trabajo sin molestar a tu compañero. Colaborar es amplificar. Es conectarte con un grupo de personas, en múltiples niveles (hablando, escribiendo, haciendo, sintiendo, con imágenes, etc) para encontrar una expresión que represente a todos. En la colaboración cada uno de los miembros de un equipo hace su contribución.
Mecanismo de colaboración en Pixar:
1-Aceptar toda oferta. No se juzga. Juzgar es matar las ideas y lo importante es mantener ilimitadas posibilidades.
2-Hacer lucir bien a tu compañero. No se dice “es malo” o “yo lo haría mejor o diferente”. Todo se toma como punto de partida y desde ahí se suma. La idea es contribuir y sumar de manera tal que el trabajo de tu compañero luzca bien.
Para más información realizar nuestro curso “Como desarrollar su inteligencia social”.
Espero tu comentario.
domingo, 4 de noviembre de 2012
Como fomentar el compromiso de sus colaboradores
¿Por qué espera la empresa que sus empleados se comprometan? ¿Acaso no es suficiente con que sepan hacer su trabajo y sean personas “íntegras, honestas y fieles”? ¿Qué es más importante, la capacidad o el compromiso? ¿Qué debe hacer un directivo para generar compromiso en sus colaboradores?
Antes de ver el desarrollo de este artículo le recomendamos leer nuestra notas anteriores: “Tres medidas para motivar a sus trabajadores” y “Como lograr la lealtad de los empleados”
Ulrich define la creación de compromiso como “involucrar la energía emocional y la atención de los empleados”, y es enfático al decir que los empleados con capacidades y compromiso son el activo más importante de una compañía ya que conforman su capital intelectual.
CAPITAL INTELECTUAL = CAPACIDAD X COMPROMISO
Esta identidad se plantea en forma de producto y no de adición, porque una baja calificación en capacidad o compromiso reduce de manera significativa el resultado. Llevándolo a un extremo, el producto de cero por cualquier número invariablemente da cero, por tanto: capacidad sin compromiso o compromiso sin capacidad resultan inútiles en términos del capital intelectual de una empresa.
La creciente exigencia proveniente del mercado que experimenta la empresa es trasladada a miembros con la esperanza de que sean cada vez más globales, enfocados al cliente, flexibles, predispuestos al aprendizaje y productivos, entre otras características. El compromiso los ayudará a no bajar los brazos ante la exigencia: el sentir que el éxito de la empresa es también su propio éxito es el motor en los momentos críticos.
Para fomentar el compromiso en los colaboradores, Ulrich propone las siguientes herramientas:
Permitir que los empleados decidan la forma en que hacen su trabajo.
La autonomía es una manera de dar lugar a la iniciativa propia. Esto requiere objetivos claros, resultados mensurables y una fluida comunicación vertical para que el empleado sienta que tiene autonomía y apoyo de su superior: y para que éste pueda monitorear el desarrollo del trabajo en su área.
Dar a los empleados una estrategia que les muestre la meta y la dirección hacia ella.
La forma en que esta estrategia es reflejada en cada actividad y en cada actitud o palabra del directivo es clave para que sea creíble y para generar compromiso en los empleados.
Un trabajo estimulante, que implique desafío y que aliente el desarrollo de nuevas capacidades.
El trabajo que implica desafío permite que las personas se involucren, comprendan y se sientan realizadas al superar los obstáculos. Existen numerosas formas de hacer que un trabajo sea estimulante, por ejemplo: conectar a los empleados directamente con los clientes u otras personas externas a la empresa, contar con los mejores recursos tecnológicos, saberse parte de una organización prestigiosa con una causa importante, entre otros. Estos ejemplos apuntan a que el empleado vea la importancia de su aporte, valore y ansíe su propio éxito y, por ende, el de la empresa.
La colaboración y el trabajo en equipo, que con frecuencia transforman los esfuerzos individuales en grandes logros.
El equipo hace que los empleados aborden mejor los problemas de lo que lo harían en forma individual. Además, la contención que brindan los demás hace que los momentos de mayor exigencia resulten más livianos y que los pequeños éxitos sean oportunidad para un gran festejo. El apoyo que brinda un equipo puede darse en grupos de trabajo formales o informales (grupos de apoyo, actividades sociales, etcétera). La misma definición de la cultura de trabajo puede estimular el compromiso de los empleados.
Beneficios compartidos.
La participación en las ganancias es un estímulo -no necesariamente el principal- para trabajar mejor. Cuanto más clara es la relación entre el trabajo y el reconocimiento, mayor será la voluntad que tengan los empleados de resolver los problemas.
Comunicación.
Si los empleados entienden por qué la empresa está haciendo algo, su disposición a participar será mayor. Los directivos deben intentar no dejar de lado el para qué de cada iniciativa -mejoramiento de la calidad, reorganización, reingeniería, etc.- y aclarar cuando sea necesario el impacto que ésta tendría en los puestos y las carreras de sus colaboradores. La importancia de la comunicación tiene otro elemento motivador del compromiso, además del mensaje que se emite, que es la forma en que este mensaje se expresa.
Preocupación por las personas.
La creciente exigencia de la empresa en términos de tiempo de sus miembros hace que quede poco tiempo para otras actividades. Muchas empresas intentan dar facilidades instalando dentro o cerca de sus oficinas bancos e instalaciones deportivas, como gimnasios o piletas de natación.
Las nuevas tecnologías.
Permiten que los empleados trabajen en una “oficina virtual” sin necesidad de traslados a oficinas comunes, ni horarios o corbatas. Esta herramienta es especialmente adecuada para las tareas que no requieran gran intercambio de información cara a cara entre uno o más miembros de la empresa. Además, será muy apreciada por aquellos empleados que necesiten horarios flexibles.
Capacitación y desarrollo de los colaboradores.
El hecho de que la empresa invierta en actividades que ayuden a sus empleados a hacer frente a las exigencias del mercado es una manera de motivarlos brindándoles herramientas para trabajar y vivir mejor.
Podemos ver que las herramientas apuntan a considerar los diferentes factores de la vida de nuestros colaboradores -su ambiente de trabajo, el ámbito familiar y social, su esparcimiento, su autoestima- para ayudarlos a desarrollarse armónicamente. Sólo así serán personas comprometidas con el éxito de la empresa y podrán aportar su “energía emocional y su atención, haciendo propios los objetivos de la empresa y poniendo lo mejor de sí para alcanzarlos” (Ulrich).
Resumiendo, las herramientas para desarrollar el compromiso en los empleados son:
• Permitir que decidan cómo hacer su propio trabajo.
• Brindarles una visión clara del rumbo del negocio.
• Hacer que su trabajo se transforme en un desafío.
• Brindar colaboración y fomentar el trabajo en equipo.
• Compartir los beneficios.
• Comunicar el porqué de las iniciativas y hacerlo de forma tal que se motive la acción.
• Preocuparse por todos los aspectos de la persona, no sólo los laborales.
• Brindar la tecnología necesaria para facilitar el trabajo.
• Invertir en la capacitación y el desarrollo de los empleados
Para más información realizar nuestro curso “Dirigiendo personal en su empresa”.
Espero su comentario.
jueves, 1 de noviembre de 2012
Características de las empresas que son excelentes en la atención al cliente
1. Se inicia literalmente con la contratación del personal adecuado, con un sistema preliminar de selección mediante una entrevista normalizada para detectar las personas que comparten los valores gerenciales.
2. Reconocieron que las relaciones entre y con los empleados son reflejo de las relaciones con la clientela. Si querían ser excelentes en cuanto a servicio al cliente, las relaciones con sus empleados deberían ser óptimas.
3. Crearon conciencia de la importancia del servicio a la clientela en las mentes de los empleados. Enseñaron la necesidad de tener clientes satisfechos a través de la perspectiva de un empleado: el cliente es el pagador principal.
4. Desarrollaron y ejecutaron sistemas de apoyo necesarios para enseñar y reforzar los comportamientos deseados.
5. Reconocieron que todo lo que pasa en una organización tiene impacto sobre el servicio a la clientela.
6. Definieron y ejecutaron normas de rendimiento precisas y estrictas, junto con expectativas de alto rendimiento, para hacer que los conceptos pasaran a nivel de comportamientos.
7. Adiestraron gerentes, supervisores y empleados para reforzar y conservar los comportamientos deseados, cuando ya se había establecido.
8. Definieron cuidadosamente los papeles de gerentes y supervisores en el fomento de una superioridad continua en cuanto a su servicio.
9. Proporcionaron reconocimiento y recompensas tangibles e intangibles para comportamiento ejemplar. Hicieron que los empleados se sintieran importantes y apreciados.
10. Utilizaron medidas cuantitativas para controlar la efectividad del servicio y de las políticas, prácticas, programas y procedimientos de personal.
11. Desarrollaron refuerzos sólidos y continuos para respaldar sistemas de valores y prácticas gerenciales orientadas hacia la clientela.
Para más información realizar nuestro curso “Marketing relacional: excelencia en el servicio al cliente”.
Espero su comentario.
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