Estrategia: defina que productos/servicios va a ofrecer en el mercado

Es importantísimo definir qué productos o servicios se ofrecerán, cuáles se modificarán, se adjuntarán o se descartaran básicamente por tres razones:

El mix de productos ofrecidos condiciona:

1. La calidad de los ingresos de la empresa.

2. El margen de utilidad de la empresa.

3. La tasa de retención de clientes y la supervivencia de la empresa

1 - La calidad de los ingresos de la empresa:

Generalmente se le suele dar mucha importancia al monto de los ingresos, al facturado y a la cifra de la utilidad final. Si bien estas cifras son muy importantes, otro tema tan importante como éstas es la calidad de esos ingresos y de esa utilidad. Una empresa puede tener elevados ingresos, grandes volúmenes de ventas y/o de utilidades pero al mismo tiempo puede haber generado ingresos o utilidades de muy mala calidad y por lo tanto su futuro y supervivencia pueden estar en peligro.

Un ingreso es de alta calidad cuando es:

a. Sustentable,

b. Predecible y

c. Repetitible.

Saben lo que les ingresó ayer, pero no saben lo que les va a ingresar mañana. Entonces ¿qué deberían hacer?

A mi juicio, dos cosas:

1. Comenzar a analizar la posibilidad de modificar el mix de productos y anexar o priorizar en la comercialización productos o servicios que puedan generar ingresos de alta calidad (predecibles, repetitibles y sustentables).

2. Si no se pueden generar ingresos de alta calidad, se deberá ser muy eficiente en la planificación y ejecución del plan comercial y de ventas, ya que éstos no pueden fallar.

2 - El margen de utilidad de la empresa:

Los productos y servicios que ofrece la empresa también condicionan la contribución marginal y el margen de utilidad final de la empresa. Recién vimos que uno puede facturar mucho un año, pero eso no implica que esto vuelva a repetirse al año siguiente. Por eso hablamos de generar unidades de negocios que a su vez generen ingresos de alta calidad.

Pero además de producir ingresos predecibles y que se repitan de año a año, es clave el margen de utilidad que den esos ingresos.

La gran competencia global ha construido un ejército de clientes que tienen numerosas alternativas de elección, la mayoría de las veces para elegir productos o servicios similares. Por lo tanto, se han puesto cada vez más exigentes y duros con el precio que están dispuestos a pagar por lo que antes pagaban a un valor superior.

¿Cómo evitar la trampa mortal de trabajar para no obtener utilidades? Son muchas las cosas que hay que hacer para no caer en la trampa, una forma de evitar quedar entrampados requiere analizar entre otros el mix de productos que se ofrece.

Es directa la relación entre el mix de productos y el margen de utilidad sobre ventas que se obtenga. Poder pedir un precio superior y que alguien lo pague requiere estar en una posición negociadora superior. Si al cliente le sobran opciones y le da lo mismo comprarle a su empresa o a otra, usted no está en condiciones de negociar ni defender prácticamente ningún precio.

Por lo tanto, sólo podrá obtener precios altos que generen altos márgenes cuando tenga un producto innovador, único, exclusivo y necesario para el cliente.

¿Cuántos productos o servicios de este tipo dispone y ofrece? rate de analizar la salud de su portafolio de productos. Pregúntese que tipo de productos tiene en él. Cuatro son los tipos de productos:

1. Innovadores, exclusivos y necesarios: En ellos define usted los precios. Estos generan el Alto Margen.

2. Ya copiados pero con ventajas sobre la competencia valoradas por el cliente (reales y/o percibidas): Aquí los puede vender defendiendo un precio similar al del mercado o un poco superior. Son productos de Margen Razonable.

3. Ya copiado y sin ningún tipo de ventajas valoradas por el cliente (reales o percibidas): Captar y retener clientes requiere ofrecer el precio del mercado o menor. Margen muy chico.

4. Ya copiado y con desventajas: Captar y retener clientes requiere ser el más barato, líder por precio. (Hasta que alguien iguale este precio y transforme al producto en invendible). Margen exiguo.

El ciclo de vida de los productos exitosos va de 1 a 4 porque la competencia los va copiando y va erosionando los precios y márgenes. Lo importante de este ciclo debe ser su dinámica permanente. Los productos que están en el segundo estadio serían la vaca lechera de la matriz BCG, y deben destinar su flujo de utilidades a desarrollar nuevas ideas de productos (interrogantes) que deberán transformarse en otro producto estrella que ingrese al primer estadio. Una empresa sin productos en los estadios 1 y 2 está condenada a desaparecer en el futuro cercano.

Al analizar su mix de productos, ¿qué encuentra, en qué estadio tiene a la mayoría de sus productos? ¿Cuántos productos innovadores, exclusivos y necesarios está ofreciendo? Si son pocos, olvídese de altos márgenes de utilidad como quizás alguna vez tuvo.

3 - La tasa de retención de clientes y la supervivencia esperada de la empresa:

La tasa de retención está directamente relacionada con el mix de productos. Si los productos que se ofrecen no son del estadio 1 o 2, no hay motivo para tener una alta tasa de retención de clientes. ¿Por qué los clientes deberían serle fiel? Si no se les está dando ningún motivo para que eso suceda.


Para más información realizar nuestro curso “Desarrollo de nuevos productos”


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Como organizar el aprendizaje en su empresa

Es recomendable que antes de leer este post haya leído nuestro artículo: ¿Qué es una organización que aprende?

Las seis claves del programa de estudio que ayudan a organizar el aprendizaje, dentro de una empresa, son:

1. Aprender sobre la tarea que cada uno realiza en la organización y, sobre todo, aprender cómo hacerla mejor.

Para la mayoría de la gente, en la mayoría de las organizaciones, aprender a hacer mejor la tarea que le corresponde a cada uno es el meollo de la cuestión (Manual de procedimiento, Hacer las cosas bien la primera vez y luego rapidez).

Dentro de una empresa, el aprendizaje consiste, precisamente, en aprender a hacer un buen trabajo. Aprender a hacer mejor la tarea de cada uno implica dos cosas: por un lado, comprender los aspectos técnicos de la tarea; por el otro, comprender la dinámica de la interacción de la gente que lo rodea.

Simultáneamente, es necesario pedirle, a cada uno de los empleados, que piense en su tarea como si fuera el centro de una telaraña de personas que están dentro y fuera de la organización. ¿Cuáles son las interacciones más importantes y habituales?

¿Qué es lo bueno y qué es lo malo en cada una de ellas? ¿Cómo se las podría mejorar?

2. Aprender a crear un alineamiento dentro de la organización.

Lo que James Collins y Jerry Porras, autores de Empresas que perduran, denominan el "adoctrinamiento ideológico". O, tal como dice Senge, aprender a crear "modelos mentales" compartidos, porque ello genera un alineamiento entre la cultura y la estrategia de la organización. En otros términos, esto significa que cuando la gente lleva a cabo su tarea, hace lo correcto, y no es necesario estar permanentemente a su lado, en actitud de constante vigilancia.

3. Aprender sobre el futuro, mediante la planificación de escenarios y el desarrollo previsor de las competencias centrales de la empresa.

Aprender sobre el futuro es parte del programa de estudio de la organización, pero no se trata de una "materia" que deban "rendir" todos los individuos que la integran. Cada uno de ellos cumple una función, pero ninguno es igual a otro, ni todos tienen que ser buenos en las mismas cosas.

Me estoy engañando a mí mismo, por ejemplo, si pretendo que mi personal de limpieza haga un aporte significativo en los debates sobre la estrategia futura de la empresa. Me gustaría que fueran realmente muy buenos a la hora de limpiar la oficina, o que presenten ideas inteligentes sobre cómo mejorar el trabajo que realizan, y que sean amables con la gente si alguna vez tienen que contestar el teléfono. Sobre estas cosas quiero que aprendan, y con ellas se vincula el sueldo que reciben.

Para aprender sobre el futuro, dos son los pasos a seguir. Uno consiste en comprender la gama de probabilidades, y el otro en prepararse para operar con eficacia dentro de esa gama. Si habláramos con la jerga propia de este tema, diríamos que se trata de planificación de escenarios y desarrollo previsor de las capacidades.

4. Aprender sobre el entorno operativo. Comprender cómo funcionan las cadenas de abastecimiento, lo cual se corresponde con la "quinta disciplina" de los sistemas de pensamiento.

Fue Sam Walton, de WalMart, quien dijo: “Si usted no está atendiendo a un cliente, o a alguien que atiende a un cliente, ¿a quién le está prestando un servicio? ¿Qué valor esta agregando?

5. Aprender a cuestionar los paradigmas existentes, un objetivo que se logra al considerar, sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las posibilidades presentes y futuras.

Hay que aprender a considerar; sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las múltiples posibilidades presentes y futuras (A través de prueba y error).

Por lo tanto, tenemos que cuestionar el paradigma. Pero no será una tarea para todos, sino para unos pocos elegidos. Veamos la forma de hacerla.

Reúna a un grupo pequeño y mixto, durante uno o dos días, y póngalo a destruir algunas vacas sagradas. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué fijamos los precios de la manera en que lo hacemos? ¿Por qué tenemos una casa central independiente? Al plantear cada cuestionamiento, el grupo debe aportar una alternativa bien fundamentada, y presentarla al directorio.

6. Desarrollar una memoria organizacional; es decir, la capacidad para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento y la experiencia práctica.

Pero no se trata de que todas las personas de la organización se ocupen simultáneamente, de estas seis áreas de estudio. ¿Quién compraría acciones de una empresa en la que todos, están ocupados aprendiendo y nadie lleva a cabo el trabajo?

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

1) Resolución sistemática de problemas.

2) Experimentación de nuevos enfoques.

3) Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender.

4) Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas.

5) En transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.


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¿Qué es una organización que aprende?

Una entidad aprende si, mediante el procesamiento de la información, cambia la gama de sus potenciales conductas.

Se considera que una organización aprende cuando traduce las enseñanzas obtenidas de su pasado en normas que orientarán su conducta.

Aprendizaje de empresa es el proceso de detectar y corregir los errores.

Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento.

Esta definición empieza con una verdad muy sencilla: para que se produzca el aprendizaje, las nuevas ideas son esenciales.

A veces, las nuevas ideas se crean ex novo mediante chispas de creatividad o de percepción; en otras ocasiones, llegan desde el exterior de la empresa o son comunicadas por personas expertas del interior.

Recomendamos leer nuestro artículo: "Un modelo para asegurar la generación de conocimiento en las empresas"

Cualquiera que sea la fuente, esas nuevas ideas son las que ponen en marcha la mejora de la organización. Pero, por sí solas, no pueden dar lugar a una organización que aprende. Si no se introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el trabajo, sólo existirá un potencial de mejora.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje comprenden que sólo mediante una amplia participación en la generación del conocimiento se mejora la eficacia de las decisiones, porque comienzan a tener peso numerosas visiones.

Y esto aumenta la flexibilidad y la agilidad de la organización, porque las respuestas a un cambio de contexto pueden tener lugar espontánea y rápidamente en toda la organización, en lugar de ser siempre generadas desde arriba.

Las organizaciones orientadas al aprendizaje patrocinan programas destinados a mejorar y diversificar continuamente las habilidades de los empleados, de modo tal de potenciar su capacidad para el cambio.

Existen tres tipos principales de aprendizaje organizacional: aprender a mejorar el conocimiento actual de la organización; aprender a crear un nuevo conocimiento organizacional, también conocido como innovación; y difundir o transferir el conocimiento a las distintas partes que componen la organización.

Como lograr que el contexto interno sea propicio para el aprendizaje:

A través del trabajo en equipo y comunicaciones de primer nivel.

Recompensando el conocimiento compartido.

Con un fuerte enfoque hacia el mundo exterior, que alienta el ingreso de conocimiento.

Con un aprendizaje activo, que parte de la experiencia pasada y muy especialmente del fracaso.

El conocimiento y el aprendizaje son motivo de reconocimiento, respeto y recompensas, como también lo son la iniciativa y la capacidad para emprender.

A la gente se la escucha con respeto. Hay un diálogo y un debate amplios.


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Un modelo para asegurar la generación de conocimiento en las empresas

La gestión del conocimiento es una disciplina nacida a principios de los años 90 en grandes organizaciones, que fueron las primeras en darse cuenta de la necesidad de capturar y poner en valor el conocimiento que generaban y primeras también en disponer de los medios para hacer algo al respecto.

Ese «algo» fue la implementación de sistemas informáticos como los repositorios de conocimiento y de estructuras organizativas como las comunidades de práctica que, desde entonces, han ido evolucionando de la mano de los cambios tecnológicos y sociales.

Para profundizar más sobre este tema le recomendamos leer nuestro artículo: “La importancia de la gestión del conocimiento”.

Antes de continuar quiero aclarar que este post fue realizado tomando en cuenta varios artículos interrelacionados de Bianka Hajdu. Para ver sus artículos: http://www.contunegocio.es/autor/bianka-hajdu/

Tal como tiene sentido en la pyme hoy, gestionar el conocimiento no va tanto de transmitir a otro un saber que ya se tiene como de asegurar la generación constante de nuevos saberes.

Y la clave para esto, les anticipo, es la creación de bucles de realimentación dentro y fuera de la pyme. “Dentro” implica a socios, empleados y colaboradores. “Fuera” implica a clientes, proveedores y competidores, es decir, el mercado.

Para hacerlo, hay varios enfoques válidos. Uno que por su simplicidad me parece especialmente útil es del consultor canadiense Harold Jarche. Delimita tres tipos de actividades de las personas que, concatenadas y realizadas de forma continua, dan como resultado la generación continua del conocimiento: (1) observar y filtrar (2) dar sentido y (3) compartir.

Observar y filtrar: capturar de forma consciente conversaciones e información útiles para la persona y el negocio en que la persona está implicada. Las actividades imprescindibles son la selección de fuentes de información y su seguimiento sistemático, la gestión de enlaces y las búsquedas.

Dar sentido: añadir valor a las piezas de información seleccionadas en el primer paso. Las actividades más comunes son la comprobación de si una fuente es fiable o no, la preparación de resúmenes de artículos (o libros, charlas, vídeos) y la expresión de opiniones y visiones propias acerca de cosas que hayamos oído, visto, leído o experimentado. En este paso de la gestión del conocimiento es necesario que todas las personas que forman la pyme se conviertan en creadores.

Compartir: tras las actividades realizadas en los primeros dos pasos, estaremos listos para la creación de esos bucles de realimentación que comentamos antes. Lo podemos hacer, por ejemplo, poniendo a disposición de otras personas o directamente en abierto los enlaces que guardamos y los contenidos propios que creemos. Su difusión en medios sociales es, cómo no, otra forma muy efectiva de invitar a otros a reflexionar y comentar y así recibir su opinión.

Estas tres actividades son los cimientos de lo que podríamos llamar aprendizaje social.

BUSCAR Y FILTRAR

“La antigua normalidad nos dice que sufrimos una sobredosis de información. En la nueva normalidad esto es un fallo de filtro”. (Peter Hinssen)

Dando vueltas a la secuencia “Buscar → Dar Sentido → Compartir”, fundamental para la gestión del conocimiento en la pyme, me acordé del libro La dieta informativa y Clay A. Johnson y de lo mucho que la generación del conocimiento se parecía a la alimentación.

Para alimentarnos, primero seleccionamos los ingredientes, luego aplicamos recetas para preparar platos y, finalmente, los degustamos. Bien, pues en la dieta informativa, primero buscamos las fuentes y filtramos la información (=selección de ingredientes), luego “hacemos algo” con esa información (=aplicación de recetas) y, finalmente, compartimos el resultado (=degustación). Lo mejor, por supuesto, es la degustación, pero lo primero inevitablemente es la selección de ingredientes.

1) Filtros efectivos, fuentes diversas

El principal aliado en la búsqueda y filtrado es Internet pero, debido a que la Red también es un mar revuelto lleno de distracciones, la tarea requiere algunas técnicas específicas:

Filtros automáticos. Debemos aprovechar en nuestro beneficio el poder de automatización de las nuevas tecnologías. Herramientas como las extensiones del navegador que bloquean los anuncios, el lector de feeds, las alertas de Google o las listas de Twitter facilitan enormemente la eliminación de ruido y permiten ganar tiempo para actividades productivas.

Filtros de confianza. Si los filtros automáticos ayudan a tirar de fuentes seleccionadas por nosotros mismos, los filtros de confianza –la red de personas a quienes hacemos caso cuando dicen o recomiendan algo– aseguran que nuestra dieta informativa sea variada. Como estas fuentes no las seleccionamos directamente, escapan los sesgos que nos producen ceguera ante ciertas cosas. Así no solo tiramos de fuentes seleccionadas por nosotros mismos, sino que permitimos que otros nos empujen hacia fuentes a las que solos no habríamos llegado.

2) Actividades y herramientas de búsqueda y filtrado

El siguiente listado es un intento de recoger las actividades y las herramientas clave para asegurar la provisión continua de buenos ingredientes para la dieta informativa en la pyme:

Eliminación de distracciones. En Internet esto afecta ante todo al navegador, herramienta que podemos usar para mucho más que cargar las páginas de la web. Me parece altamente recomendable usarlo, por ejemplo, para bloquear anuncios o limpiar las páginas de “trastos”. Entre los recursos del blog derrotero.net, encontramos toda una selección de extensiones para Firefox contra la “infoxicación“. Otros navegadores, por lo general, tienen soluciones parecidas.
Búsquedas automáticas. Hacer uso de las alertas de Google o de mecanismos similares permite monitorizar la web por palabras de interés para la pyme. Es de alto valor y requiere muy poco esfuerzo añadido.

Búsquedas imaginativas. Para conseguir algo en el mundo físico, a menudo lo único que se necesita es pedirlo. En Internet, se trata de buscarlo y volver a buscarlo: empleando la imaginación y fijándose en esa pequeña maravilla llamada hiperenlace.

Lectura masiva de noticias. Quien tome en serio su dieta informativa, difícilmente podrá seguir adelante sin las herramientas por excelencia para consumir información de forma selectiva: el lector de feeds (www.theoldreader.com). Podemos complementarlo con herramientas que funcionan sobre aquellas plataformas sociales que usemos de forma intensiva, como las listas de Twitter.

Gestión de marcadores. Es interesante guardar las piezas de información que hayamos identificado como valiosas en la herramienta de gestión de marcadores con la que nos sintamos más cómodos (www.delicious.com).

CREAR SENTIDO

El primer paso de una efectiva gestión del conocimiento en la pyme es la continua búsqueda y filtrado de información por parte de las personas que forman la empresa. Para ello, cada persona usa sus propias fuentes y aplica sus propios criterios para seleccionar información relevante.

En el siguiente paso, las personas “hacen algo” con esta información. ¿Qué se supone que hacen para convertir la información en conocimiento útil para la pyme? ¿De qué hablamos cuando hablamos de “crear sentido”?

1) Cómo creamos sentido

Suena un tanto abstracto, pero la creación de sentido es una de las diez habilidades fundamentales para la empleabilidad identificadas por el IFTF (Institute for the Future, think tank con sede en Palo Alto, California) en un informe del año pasado.

En un mundo en que las tareas mecánicas las hacen las máquinas, lo que hace valiosas a las personas es lo que las máquinas no saben hacer: reflexionar, darle sentido a las cosas y pensar de forma crítica.

Está claro, ¿verdad? El único problema es que hasta hace relativamente poco, la habilidad clave predominante era otro: la de seguir instrucciones sin cuestionar el sentido de las cosas. Reemplazar esa habilidad por otra diametralmente opuesta requiere, básicamente, de tres cosas: practicar, practicar y practicar, hasta que lo nuevo se convierta en rutinario.

2) “Trabajar en alto”

Reflexionar de forma continua acerca de lo que estamos haciendo se consigue “trabajando en alto”, o sea, contando y comentando lo que hacemos.

Las actividades más habituales de contar y comentar el propio trabajo, ordenadas por grado de sofisticación y valor añadido, podrían ser las siguientes:

Liberar los marcadores. Guardar las páginas web que nos resultan útiles en un gestor de marcadores en la web en lugar del navegador -como suele ser habitual- permite que otros puedan seguirlos. Si añadimos una nota a cada enlace que guardamos, este será aun más útil tanto para nosotros mismos como para quienes están suscritos a nuestros enlaces.

Relatar el trabajo. Hablar del trabajo propio –y no penséis que hacen falta herramientas más allá de una lista de correo interna– activa procesos mentales diferentes a aquellos activados al comentar el trabajo en pausas de café (también muy importantes, dicho sea de paso). En un experimento en Shell, resultó que en los 5 minutos que las personas dedicaban al día a leer posts de compañeros, aprendían más del trabajo de los otros que en todas las reuniones y videoconferencias juntos.

Escribir en blogs. Convertirse en colaborador de blogs –del de la empresa que nos emplea o de otros espacios temáticos como este mismo en el que te encuentras ahora– impone la rutina de reflexionar cada cierto tiempo acerca del tema sobre el que nos comprometimos a escribir. Este empujoncito para reflexionar es bueno, hay que buscarlo.

Abrir y mantener un blog propio. Vivimos en tiempos en que las empresas ya no gestionan las carreras de sus empleados a largo plazo. Las personas deben ser sus propios gestores de recursos humanos. La herramienta por excelencia para eso es el blog propio, que sirva tanto de porfolio de las cosas que uno ha hecho, como de espacio de reflexión continua sobre la propia actividad. Aunque parezca contraintuitivo, a la pyme le interesa apoyar que los empleados tengan blog propio.

Elaborar presentaciones. Preparar y dar presentaciones memorables es una actividad altamente instructiva y autoinstructiva. Enseñar a otros lo que hemos aprendido hace que lo aprendamos una segunda vez.

Crear una enciclopedia temática, que recoja el conocimiento disponible en un ámbito concreto, al que sirve de contexto. Es una herramienta de gestión del conocimiento muy potente para la pyme, que se puede alimentar a partir de artículos y reflexiones de las personas, eso sí, siempre manteniendo el nombre junto al aporte.

COMPARTIR

Gestionar el conocimiento en la pyme no requiere complejos y caros sistemas informáticos ni másteres o cursos de formación continua. Requiere, eso sí, cambiar algunos hábitos de manera que podamos integrar en el día a día tres tipos de actividades: (1) la búsqueda y filtrado de información, (2) la creación de sentido y (3) la creación de bucles de realimentación mediante la compartición.

1) Cómo NO compartir

De forma centralizada. Relatar el trabajo –o “trabajar en alto”– es una técnica poderosa para construir conocimiento en la pyme. Algo tan sencillo como un correo electrónico semanal con la lista de las cosas que uno ha hecho permite que todo el mundo sepa en qué andan los demás y es, además, un valioso autofeedback. Uno comienza a escribir su lista, va recordando más y más cosas y a menudo se pone contento al darse cuenta de que ha hecho tanto. Pero esta pequeña maravilla solo funciona si el correo va dirigido a todas las personas que forman el equipo. Si el e-mail solo va al buzón del jefe, como he visto implementar una vez en una microempresa, el beneficio de compartir el propio trabajo -y que los demás también compartan el suyo dando pie a conversaciones- se desvanece y se convierte en un acto obligado, realizado sin ganas. Si queremos generar bucles de realimentación que valgan la pena, necesitamos compartir en abierto y renunciar a la centralización de la información.

“A sorbitos”. Por otra parte, el acto de compartir esconde una trampa. Con Internet, los dispositivos móviles y la omnipresencia de los medios sociales, compartir es tan fácil que podemos pensar que “compartimos, luego existimos”. La psicóloga Sherry Turkle cuenta en su último libro, Alone together, que en las interacciones en la Red hay un desplazamiento hacia interaccionar “a sorbitos”, de forma efímera ((hacer un update, un check-in, un me gusta, un retweet), en detrimento de las conversaciones. De nuevo, si queremos generar bucles de realimentación valiosos, no vale con “compartir por compartir”, necesitamos que el acto de compartir vaya precedido por la reflexión.

2) Cómo compartir

Añadiendo valor. Dar al me gusta y al botón de retweet es fácil. Por eso, los me gusta y los retweets tienen poco valor y menos para la generación de conocimiento. Tienen su valor, pero es pequeño. Para aprender y generar conocimiento buscamos algo más; por ello debemos añadir algo nuestro, algo propio además de lo que compartimos. Un valor que vaya más allá de la mera repetición y redifusión de los contenidos de otros. Esto puede ser una nota breve que cabe en un tweet o una nota más larga que publicamos en nuestro blog antes de compartirlo en los medios sociales. Cuanto más valor añadamos, más respuestas útiles recibiremos de nuestra red social.

A título personal. El aprendizaje y el conocimiento son cosas profundamente personales. Por una parte, las personas no se arriesgan a seleccionar fuentes en las redes sociales para una cuenta de empresa a la que dejan de tener acceso cuando salen de la misma. No se esfuerzan lo mismo si el post que publican en el blog de la empresa lo firma “la empresa” que si lo firman en primera persona. Por otra parte, añadir valor a las cosas que uno comparte se ve recompensado con un aumento en reputación. Si la reputación que se gana es únicamente para la empresa, la persona, de nuevo, no se verá incentivada para compartir y menos aún para añadir valor. Además, es preferible que cada persona que forma parte de la empresa tenga sus propias fuentes. Es otra manera de cuidar la diversidad. Por eso, para aprender y generar conocimiento, mejor hacerlo a título personal.

Los medios sociales son interesantes canales de difusión. Pero si nuestro objetivo es recibir feedback y generar conocimiento, la compartición debe comenzar antes. Por ejemplo, poniendo a disposición de otras personas o directamente en abierto los enlaces que guardamos y los contenidos propios que creemos.

Su difusión en medios sociales es una de las formas de invitar a otros a reflexionar y comentar y así recibir su opinión. Otras formas de conseguir lo mismo pueden ser mantener una lista de correo o un canal RSS al que cualquiera pueda suscribirse.


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La importancia de la gestión del conocimiento

En la agenda de la dirección de cualquier compañía debe figurar la gestión del conocimiento, por cuanto el capital intelectual que poseen es el ingrediente que diferencia al éxito del fracaso.

En consecuencia, la clave reside en mejorar el acceso al conocimiento, algo que implica, para las empresas, identificarlo, almacenarlo, difundirlo y compartirlo.

El planteo inicial tiene que incluir los siguientes interrogantes:¿por qué gestionar el conocimiento?, ¿con qué fin?, ¿qué hacer con el conocimiento?, ¿cómo llevarlo al mercado?

Según Peter Drucker, el trabajador del conocimiento pregunta: "¿Cuál es la tarea? ¿Cómo obtengo el conocimiento para hacerla?".

En realidad, la verdadera gestión del conocimiento no tiene que ver con recoger información, sino con lograr la conexión entre personas.

No sólo entre quienes poseen el conocimiento tácito y lo difunden, para hacerlo explicito, sino también con quienes formulan interrogantes.

Por lo tanto, es claro que la gestión del conocimiento no es sólo una aplicación informática, sino un conjunto de actividades en las que participan el software, el hardware y, sobre todo, personas reunidas en torno de una mesa, compartiendo una jarra de café e intercambiando lo que saben.

La gestión del conocimiento (KM) se trata de un proceso ideal para maximizar el potencial de los recursos de conocimiento con los que cuenta una organización.

La meta es hacer que todo conocimiento valioso esté a disposición de quienes integran la empresa, sin excepciones.

El hecho de que haya mucha información es una de las razones que explica la importancia del KM. Al haber demasiada información, ya sea tácita o explícita, no se sabe cuál es la que importa. Por lo tanto, hay que analizar el contenido, y evaluar qué categorías son importantes para quién, por qué, y qué se obtiene de esa información.

Eso permite establecer prioridades y, en consecuencia, desarrollar planes para obtener el conocimiento que se necesita, y aprovecharlo eficazmente.

El pasar de lo que "sólo existe en la cabeza de una persona", a algo que pueda ser compartido por toda la organización, está ligado a la cultura de la empresa.

De vuelta, hay que preguntarse si la cultura inhibe la posibilidad de compartir el conocimiento porque existen muchas jerarquías, o una cadena de comando y control, o porque la gente cree que el conocimiento es sinónimo de poder y quiere atesorarlo.

Luego, para manejar la transición debe existir un proceso: una forma de reunir el conocimiento, analizar el valor que tiene, codificarlo, almacenarlo y encontrar la manera de acceder a él. Por lo tanto, se necesita un sistema que sea capaz de brindar información a todos.

En lugar de limitarse a administrar la información, la gestión del conocimiento le agrega valor al filtrarla, sintetizarla y resumirla, ayuda a que las personas consigan la clase de información que necesitan para pasar a la acción.

Más allá de cuestiones semánticas, un buen número de empresas han encarado el tema con actitud pragmática, porque consideran de suma importancia crear un ambiente de aprendizaje interactivo, en el que las personas compartan lo que saben y generen más conocimiento.

Pero, de nuevo, varios obstáculos -culturales y de comportamiento, por ejemplo- se interponen en el camino. Entre ellos, la tendencia humana a atesorar el conocimiento tal vez sea el más difícil de superar, a menos que la alta gerencia se comprometa a generar un ambiente que favorezca y premie la práctica de intercambiar experiencias.

En este sentido, la tecnología puede hacer una excelente contribución, pero se equivocan los que piensan que basta con ella para una gestión del conocimiento eficaz.


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Como transformar las capacitaciones en resultados

Podría decir que el gran desafío de la capacitación empresarial es lograr la transferencia a la tarea. Esto es conseguir que el alumno no sólo agregue conocimientos nuevos, sino que produzca resultados, que cambie su manera de trabajar, que incorpore habilidades que le permitan hacer mejor su tarea, o incluso estar en condiciones de hacer tareas nuevas.

¡La mayoría de las capacitaciones se desperdician por no conseguir ningún resultado! Transcurre un tiempo y todo queda en el olvido… ¡Tienes que hacer algo para detener esta fuga de recursos!

Quisiera en este artículo darte algunas pautas para que puedas hacer más efectivas tus capacitaciones, a tal punto que puedas transformarlas en resultados. Las he resumido en 5 pasos.

PASO 1: Elegir el curso más adecuado a tus fines

Este paso implica saber cuáles son tus objetivos. Hay empresas que buscan cursos de capacitación sólo para llenar horas porque, por ejemplo, obtienen algún beneficio impositivo con ello. Pero no te hablo de estos casos. Seguramente buscas alcanzar un objetivo específico:

• Preparar a un colaborador para promoverlo en el futuro.

• Aumentar la efectividad de ciertas tareas.

• Mejorar la comunicación interna.

• Generar una cultura de calidad y servicio.

• Formar a un colaborador que acaba de incorporarse.

• etc.

Una vez defines tu objetivo, busca el curso más adecuado para lograrlo. Un curso que busca generar cultura no tiene las mismas características que aquel que tiene por objetivo capacitar a una persona para realizar una tarea específica. Hay cursos diseñados para aprender, y cursos diseñados para hacer. Y también están los que combinan ambos!

PASO 2: Prepara el terreno

Muchas veces las capacitaciones no dan resultados porque caen en momentos inoportunos. Si tienen que terminar un trabajo importante para cierta fecha, y deben dejarlo para ir a capacitarse, probablemente su mente siga ocupada de su tarea urgente y no estén en condiciones de recibir algo nuevo. Entonces, buscar el momento oportuno, pero también el lugar, la modalidad, etc.

¡Atención aquí! El momento y el lugar perfecto no existen! Si buscas que todos estén dispuestos a capacitarse, no lo conseguirás nunca. Siempre deben dejar algo de lado. La clave es que estén comprometidos con el objetivo final que persigue la capacitación.

Cuando un colaborador conoce su plan de carrera y sabe que debe formarse para poder avanzar, aunque esa formación no sea urgente para él en un determinado momento, sabrá dejar de lado algunas tareas para concretarla.

PASO 3: Imparte el curso

Este es el paso más obvio, pero quisiera destacar algunos aspectos para que sea exitoso.

La modalidad del curso es importante, e incluso es deseable que no sea siempre la misma. Las personas aprenden de diferentes modos, cada uno según sus características personales. Algunos son más analíticos, otros más visuales, otros son pragmáticos… No se puede satisfacer a todos cada vez, pero sí alternar para que todos encuentren su lugar en el plan de capacitación.

También es importante tener instancias de realimentación. No sólo dar, dar, dar, sino verificar cómo se está recibiendo lo que se da.

Y por último, que no se trate de un curso aislado, sino que esté inserto en un plan, que no sólo implica capacitar, sino un acompañamiento integral para conseguir el objetivo deseado. Por ejemplo, no conseguirás desarrollar una cultura de servicio sólo capacitando. Los ejemplos son importantes, la reafirmación de los comportamientos, etc. Capacitar es sólo una parte.

PASO 4: La etapa post-capacitación

¿Qué sucede cuando el curso termina? ¿Volvemos todos a las tareas que habíamos dejado y nos zambullimos nuevamente en lo urgente?

Es necesario detenerse un momento. ¡Esto generalmente no se hace! También aquí el jefe tiene un rol importante para que la capacitación dé frutos.

Ese momento puede tener lugar en el mismo curso, como una instancia final, o bien al regresar. Es el momento de hacer una introspección para ver qué he aprendido de nuevo, qué aporte recibí, cuál es la idea principal y novedosa que antes de este curso no tenía.

Lee atentamente el siguiente párrafo (pertenece al libro Marketing y Gestión de Servicios, de C. Grönroos):

“Normalmente, a la gente que vuelve de un curso se les deja casi por completo solos. El supervisor no está demasiado interesado en lo que han aprendido y cómo utilizar las nuevas ideas y los conocimientos logrados. Los empleados, en el mejor de los casos, ponen en práctica, por sí solos, las nuevas ideas. Incluso, lo que es más frecuente, se dan cuenta de que todos, especialmente el jefe, no tienen interés alguno en lo que han aprendido. A veces, tienen la impresión de que el haber hecho el curso sólo les ha traído problemas, por ejemplo, con su propia capacidad profesional. Nadie parece prestar atención a los efectos positivos del curso. En tales situaciones, cualquier idea nueva y los efectos de las actitudes favorables se desvanecen con facilidad.”

Me ha ocurrido en una empresa en la que dicté un curso, en el cual surgió una idea muy simple de ejecutar (¡consistía en dar vuelta un escritorio!), y que tendría un impacto directo en el servicio al cliente, ya que ese escritorio es el de la primera persona que recibe a los clientes al llegar al local. Los participantes propusieron este cambio durante el curso, y analizaron que todos lo habían visto como una necesidad, pero por falta de decisión no se había implementado.

Un par de semanas después volví a la empresa, y vi que todo estaba como antes. Entonces me pregunto: ¿esa falta de decisión, se sustenta en que a nadie le interesa ver frutos del curso recibido? ¿Qué hubiera sucedido si, al finalizar el curso, el jefe de los participantes los hubiera reunido para preguntarles qué sugerencias podían hacerle a partir de lo aprendido en la capacitación?

Claramente esta propuesta hubiera salido a la luz, y dado que difícilmente haya motivos para oponerse a tan evidente beneficio con un cambio tan sencillo, se hubiera ejecutado.

Es que la capacitación se ha transformado en esas actividades a las que nadie dice oponerse (porque en el mundo de hoy suena arcaico), pero que muy pocos en realidad confían en que de allí puede surgir un cambio real de actitudes y de acciones.

Pero también es cierto que esta actividad se realiza muchas veces disociada de las tareas cotidianas, y se la acompaña muy poco con otras acciones. Un curso no provocará absolutamente nada a largo plazo por sí solo.

Un curso o un programa de capacitación es una semilla que se coloca en la tierra, pero si después no se riega con frecuencia, esa planta no podrá sobrevivir.

Y tú, ¿con qué acciones acompañas la capacitación de tus empleados? Te hago la siguiente propuesta:

• Al final de cada curso que reciban tus empleados, planifica una reunión de su superior con ellos, de, al menos, una hora.

• En esa reunión deberán exponer los principales conceptos aprendidos en el curso.

• También deberán realizar una propuesta de implementación inmediata, y una de mediano-largo plazo.

• La primera propuesta debe incluir acciones concretas, responsables y plazos.

• Tú, como cabeza de la organización, deberás recibir un informe de esa reunión, para verificar lo actuado, y al cabo de cada plazo previsto, podrás verificar su implementación.

Si realizan esto, es imposible que de cada curso no surjan ideas, acciones, y así también se motivará a los empleados a aplicar lo aprendido y por el hecho de ver frutos de su propia iniciativa.

PASO 5: Implementación inmediata

Si se ha cumplido el paso anterior, está todo listo para transferir los nuevos conocimientos a las tareas. ¡Es lo que has estado buscando!

El secreto aquí es que haya una implementación inmediata. No podrás cambiar todo lo que el curso te sugirió en un momento, pero sí puedes hacer un cambio ya, aunque sea pequeño. Es un paso importante, porque marca un inicio de cambio. Debe ser algo concreto, visible, irrefutable.

Este artículo está basado en la publicación realizada por Mariana Pizzo: “5 pasos para transformar capacitaciones en resultados”.


Para más información realizar nuestro curso “Como gerenciar el conocimiento en su empresa”


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Las mejores empresas estimulan la estupidez de sus empleados

Las críticas de los consumidores a las grandes empresas que ofrecen servicios o que trabajan con bienes intangibles suelen centrarse en la incompetencia de sus departamentos de atención al cliente.

Algunas de las quejas más frecuentes de los usuarios chocan con su liderazgo en el mercado y las cifras de facturación que manejan. Una mala praxis que, según el reconocido profesor de Estudios Empresariales Mats Alvesson, no es fortuita.

El último artículo científico publicado por este profesor de la Universidad de Lund (Suecia) en el Journal of Management Studies, sostiene la tesis de que “la estupidez cumple un importante papel en el aumento de la productividad de una organización empresarial”.

La Teoría de la Estupidez Funcional, según el nombre que él mismo ha propuesto para esta práctica, consiste en que la falta de reflexión crítica entre los trabajadores y su falta de astucia ayuda a promover “el consenso interno, evitando así que se cuestionen las decisiones tomadas por la dirección o las estructuras y dinámicas de los centros de trabajo”.

Una peligrosa paradoja, pues como él mismo reconoce, la reflexión crítica es fundamental para superar y prevenir las crisis. Sin embargo, a corto plazo “aumenta la productividad”. La falta de crítica interna aumenta la productividad a corto plazo.

Las grandes empresas que, conscientemente, podrían estar aplicando esta teoría están jugando con un arma de doble filo. Por un lado, se trata de estrategia “funcional” porque “hace que los trabajadores se concentren solamente en sus respectivas tareas y lo hagan con entusiasmo”.

Sin embargo, por otro lado tiene el riesgo de que “no se identifiquen los problemas internos” o que pese a conocerlos, los trabajadores no se impliquen en corregirlos.

La provocadora tesis de Alvesson va mucho más allá al realizar un paralelismo con los gobiernos que, en parte, son consecuencia de esta especie de “gestión de la estupidez” porque “marginan a los críticos y bloquean la comunicación horizontal”.

A corto plazo, dice, la utilización de recursos humanos con un pobre bagaje intelectual y acrítico “engrasa la maquinaria organizativa, contribuye a la armonía y aumenta la productividad. Sin embargo, a largo plazo, es su perdición”.

Alvesson no solo se limita a realizar una lectura de la realidad, sino que también lanza una serie de propuestas para corregir estas disfunciones organizativas. Así, opina que todos los procesos internos de las empresas e instituciones económicas deben estar sujetos a auditorías externas, rigurosas y periódicas. Además, dice que se deben fomentar y premiar la crítica interna de todos y cada uno de los miembros de una organización empresarial.

Carlos M. Cipolla, profesor emérito de Historia Económica en Berkeley, en su ensayo Las Leyes Básicas de la Estupidez Humana; nos cita Cinco Leyes de la Estupidez:

1ª Ley. Siempre subestimamos el número de gente estúpida.

a) personas que habíamos pensado que eran racionales e inteligentes, repentinamente resultan ser estúpidas sin lugar a dudas.

b) todos los días nos vemos afectados en cualquier cosa que hagamos por gente estúpida quienes invariablemente se aparecen en los lugares menos apropiados.

2ª Ley. La probabilidad de que una persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la persona.

3ª Ley. "La Ley de Oro". Una persona estúpida es alguien que ocasiona daño a otra persona, o a un grupo de personas, sin conseguir ventajas para ella misma, o aún resultando dañada.

4ª Ley. La gente no estúpida siempre subestima el poder de causar daño de la gente estúpida. Constantemente se les olvida que en cualquier momento, y bajo cualquier circunstancia, el asociarse con gente estúpida invariablemente constituye un error costoso.

5ª Ley. Una persona estúpida es la persona más peligrosa que puede existir.
Es de conocimiento común que la gente inteligente, sin importar lo hostiles que puedan ser, son predecibles, mientras que las personas estúpidas no lo son.

Giancarlo Livraghi, en su ensayo “El poder de la estupidez”, llega a las siguientes conclusiones sobre la estupidez y su poder:

1. En cada uno de nosotros hay un factor de estupidez, el cual siempre es más grande de lo que suponemos.

2. Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez de otras, el impacto crece de manera geométrica, es decir, por multiplicación, no adicción, de los factores individuales de estupidez.

3. La combinación de la inteligencia en diferentes personas tiene menos impacto que la combinación de la estupidez, porque

4. La gente no estúpida tiende a subestimar el poder de daño que tiene la gente estúpida (cuarta ley de Cipolla).

La estupidez no tiene cerebro, no necesita pensar, organizarse o planear para generar un efecto combinado.

Las personas estúpidas pueden juntarse instantáneamente en un grupo o masas super-estúpidas, en tanto que las personas inteligentes son efectivas como grupo sólo cuando se conocen bien y tienen experiencia de trabajo en equipo.

La creación de grupos bien combinados con gente inteligente puede generar razonablemente poderosas fuerzas anti-estúpidas, pero (a diferencia de los grupos estúpidos) necesitan organización y actualización y pueden perder gran parte de su efectividad por la infiltración de gente estúpida o por los brotes de estupidez en personas que para los demás son inteligentes.

La estupidez de cada persona ya es un tema preocupante, pero aun lo es más cuando se trata de personas que tienen "poder", es decir, posibilidades de control sobre el destino de otras personas.

Quien tiene el poder debería estar sujeto al control de las demás personas. Este es el sistema al cual llamamos democracia. O lo que en las organizaciones denominamos repartición de tareas, motivación, colaboración, responsabilidad distribuida.

Pero lo triste es que en muchísimos casos, las personas que están en el poder no lo están por su inteligencia, no se preguntan qué tal lo están haciendo y su deseo de poder aumente el factor estupidez. Las personas a "su cargo" son las que sufren las consecuencias.

Las organizaciones necesitan personas que asuman sus responsabilidades. Debemos convivir con el poder, no con la estupidez.

Un eficaz antídoto contra la estupidez del poder es la capacidad que algunas personas tienen de hacer funcionar las cosas sin colocarse en un "rol de poder".

Este artículo incluye párrafos de “Las empresas más eficientes son las que promueven la estupidez” del diario El Confidencial y “El poder de la estupidez” de Uxue Mendizabal.


Para más información realizar nuestro curso “Características de una empresa inteligente”.


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Como organizar el aprendizaje interno en una empresa

Las seis claves del programa de estudio que ayudan a organizar el aprendizaje, dentro de una empresa, son:

1. Aprender sobre la tarea que cada uno realiza en la organización y, sobre todo, aprender cómo hacerla mejor.

Para la mayoría de la gente, en la mayoría de las organizaciones, aprender a hacer mejor la tarea que le corresponde a cada uno es el meollo de la cuestión (se hace en forma más eficaz si es apoyado con un manual de procedimientos).

Dentro de una empresa, el aprendizaje consiste, precisamente, en aprender a hacer un buen trabajo. Aprender a hacer mejor la tarea de cada uno implica dos cosas: por un lado, comprender los aspectos técnicos de la tarea; por el otro, comprender la dinámica de la interacción de la gente que lo rodea.

Simultáneamente, es necesario pedirle, a cada uno de los empleados, que piense en su tarea como si fuera el centro de una telaraña de personas que están dentro y fuera de la organización. ¿Cuáles son las interacciones más importantes y habituales?

¿Qué es lo bueno y qué es lo malo en cada una de ellas? ¿Cómo se las podría mejorar?

2. Aprender a crear un alineamiento dentro de la organización.

Lo que James Collins y Jerry Porras, autores de Empresas que perduran, denominan el "adoctrinamiento ideológico". O, tal como dice Senge, aprender a crear "modelos mentales" compartidos, porque ello genera un alineamiento entre la cultura y la estrategia de la organización. En otros términos, esto significa que cuando la gente lleva a cabo su tarea, hace lo correcto, y no es necesario estar permanentemente a su lado, en actitud de constante vigilancia.

3. Aprender sobre el futuro, mediante la planificación de escenarios y el desarrollo previsor de las competencias centrales de la empresa.

Aprender sobre el futuro es parte del programa de estudio de la organización, pero no se trata de una "materia" que deban "rendir" todos los individuos que la integran.

Cada uno de ellos cumple una función, pero ninguno es igual a otro, ni todos tienen que ser buenos en las mismas cosas.

Me estoy engañando a mí mismo, por ejemplo, si pretendo que mi personal de limpieza haga un aporte significativo en los debates sobre la estrategia futura de la empresa.

Me gustaría que fueran realmente muy buenos a la hora de limpiar la oficina, o que presenten ideas inteligentes sobre cómo mejorar el trabajo que realizan, y que sean amables con la gente si alguna vez tienen que contestar el teléfono. Sobre estas cosas quiero que aprendan, y con ellas se vincula el sueldo que reciben.

Para aprender sobre el futuro, dos son los pasos a seguir. Uno consiste en comprender la gama de probabilidades, y el otro en prepararse para operar con eficacia dentro de esa gama. Si habláramos con la jerga propia de este tema, diríamos que se trata de planificación de escenarios y desarrollo previsor de las capacidades.

4. Aprender sobre el entorno operativo.

Comprender cómo funcionan las cadenas de abastecimiento, lo cual se corresponde con la "quinta disciplina" de los sistemas de pensamiento.

Fue Sam Walton, de WalMart, quien dijo: “Si usted no está atendiendo a un cliente, o a alguien que atiende a un cliente, ¿a quién le está prestando un servicio? ¿Qué valor esta agregando?

5. Aprender a cuestionar los paradigmas existentes, un objetivo que se logra al considerar, sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las posibilidades presentes y futuras.

Hay que aprender a considerar; sin miopía y sin encerrarse en la protección que brinda el pensamiento grupal, las múltiples posibilidades presentes y futuras (A través de prueba y error).

Por lo tanto, tenemos que cuestionar el paradigma. Pero no será una tarea para todos, sino para unos pocos elegidos. Veamos la forma de hacerla.

Reúna a un grupo pequeño y mixto, durante uno o dos días, y póngalo a destruir algunas vacas sagradas. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué fijamos los precios de la manera en que lo hacemos? ¿Por qué tenemos una casa central independiente? Al plantear cada cuestionamiento, el grupo debe aportar una alternativa bien fundamentada, y presentarla al directorio.

6. Desarrollar una memoria organizacional; es decir, la capacidad para capturar, almacenar y recuperar el conocimiento y la experiencia práctica.

Pero no se trata de que todas las personas de la organización se ocupen simultáneamente, de estas seis áreas de estudio. ¿Quién compraría acciones de una empresa en la que todos, están ocupados aprendiendo y nadie lleva a cabo el trabajo?

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales:

1) Resolución sistemática de problemas
2) Experimentación de nuevos enfoques
3) Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender
4) Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas
5) En transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a todo lo largo de la empresa.


Para más información realizar nuestro curso “Como gerenciar el conocimiento en su empresa”.


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Capacitación interna en las empresas: actitudes del adulto respecto al aprendizaje

Es importante leer el artículo anterior “Un modelo de capacitación eficaz para las empresas”.

En la formación de adultos se dan diferencias importantes con respecto a la educación de niños y adolescentes, y esto es debido a una serie de ACTITUDES, unas positivas y otras negativas, que forman parte de la especial psicología del alumno adulto.

Tener en cuenta estas diferencias y adaptar nuestro estilo educativo a ellas será uno de los principales retos de un profesor de adultos. Algunas de estas actitudes del adulto respecto al aprendizaje serían:

• RESISTENCIA: el adulto tiende a oponer resistencia al cambio de personalidad que supone la educación. A menudo de manera inconsciente, el adulto ve la novedad como una amenaza. Esta resistencia deberá tratar de vencerla el formador haciendo ver los beneficios que reporta el cambio.

• INTERÉS: normalmente el adulto asiste a clase por propia convicción, esto es un elemento positivo, pero también supone que el nivel de exigencia del adulto será mayor. Éste tiende a abandonar el aprendizaje si no ve claro el fin o si cree que su esfuerzo no responde a sus necesidades. El formador deberá, por tanto, definir claramente los objetivos que persigue, conocer las necesidades concretas de sus alumnos y articular sus acciones de forma muy clara.

• CURIOSIDAD LIMITADA: la inteligencia del adulto, al contrario que la del niño o del adolescente, no está en fase de expansión. Recurre a la formación en la medida en que ésta responde a una necesidad y por ello exige conocer la conexión entre las tareas que realiza y el objetivo. Requiere economía de esfuerzo.

• IMPACIENCIA: como consecuencia de su sentido de la economía del tiempo y el esfuerzo, el alumno adulto tiende a ser más impaciente. Los diferentes estilos de aprendizaje van a exigir un esfuerzo de adaptación del formador y de los programas a fin de satisfacer en lo posible a todo el grupo.

• RESPONSABILIDAD: el adulto se resiste a ser un elemento pasivo en su formación, ya que está habituado a asumir la responsabilidad de sus acciones. Facilita su participación en el proceso el hecho de que se siente cercano al educador, sin el temor infantil, pero no olvidemos que rechazará, por esto mismo, el estilo autoritario. El formador deberá presentarle con claridad el objetivo, dándole la oportunidad de discutirlo y de valorar y evaluar el proceso y los resultados.

• EMOTIVIDAD: las emociones juegan un papel fundamental en la formación de adultos. El miedo a la frustración y al ridículo son grandes, y se acentúan en aquellos alumnos con menor nivel de formación. Nunca deberá fomentarse un sistema competitivo en grupos con niveles dispares, ni hacer críticas negativas en público, ni permitir que trascienda fuera del aula el nivel de aprendizaje de un alumno.

• MOTIVACIÓN: podríamos definirla como la tensión que mueve al individuo hacia una meta. Estaría integrada por tres componentes: la expectativa (¿soy capaz de hacerlo?), el valor (¿por qué lo hago?) y lo afectivo (¿cómo me siento al hacerlo?). En el adulto las motivaciones pueden ir desde el deseo de promoción profesional a la satisfacción de frustraciones. Así, el poder motivador de una actividad formativa será mayor cuanto más conecte con las necesidades del alumno

• VERIFICACIÓN O EVALUACIÓN: el esfuerzo realizado por el adulto debe ir verificando su eficacia de forma continuada. Para esto debemos estructurar nuestros contenidos en etapas breves y escalonadas cuya asimilación se verifique de manera casi inmediata. Esto es también fundamental a la hora del refuerzo al alumno. Los cuestionarios, ejercicios prácticos o la evaluación oficial serán algunos de los medios utilizados.


Para más información realizar nuestro curso “Formación para capacitadores internos”.


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Un modelo de capacitación eficaz para las empresas

Abraham Paín nos enseña a trabajar con dos hipótesis previas a cualquier intervención en Capacitación Laboral.

1º Hipótesis: La Capacitación será percibida como un injerto. Las acciones de Capacitación funcionarán como un cuerpo extraño en la vida cotidiana de la Organización. La empresa intentará rechazarla si el Formador no analiza la demanda, no reconoce a los distintos actores, no involucra a los destinatarios.

2º Hipótesis: Cuando nos acercamos al nivel de la demanda, observamos en el inicio solo la “punta del iceberg” de la misma. El Formador deberá entonces observar, indagar, interpretar, antes que validar o formalizar.

Este abordaje nos compromete como Formadores. Compromete nuestro rol, al corrernos del lugar del “proveedor” y asumir la posición de “consultor”.

En la situación de proveedor se espera del Formador una respuesta puntual, basada generalmente en un producto educativo ya existente.

La actitud del consultor parte de la hipótesis de que una demanda manifiesta puede ocultar otra, demasiado imprecisa o desconocida como para ser detectada en un primer abordaje.

La verificación de esta hipótesis (ya sea confirmada o refutada) permite garantizar que se ha comprendido la demanda.

La meta del consultor es realizar un diagnóstico y recomendaciones para la acción. Contará con una herramienta fundamental: el diálogo tal como lo presenta Peter Senge. El propósito del diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo.

Será necesario, entonces trabajar sobre la demanda a través del diálogo. ¿Un diálogo con quien/es? Con todos aquellos que participen directa o indirectamante con el proceso de Capacitación. Proceso que se inicia en esta primera etapa: de Análisis y Comprensión de la demanda.

Desde esta perspectiva nuestro enfoque metodológico se acercará a la Problematización (de las demandas, de las prácticas, de los valores, de los sentidos) centrado en la Reflexión y Análisis como procesos cognitivos puestos en juego.

Este modelo integra práctica y teoría (no es aplicacionista ni su objetivo es el entrenamiento taylorista). Parte de la práctica para allí identificar el problema.

Recurre a la teoría para esclarecer el problema identificado y, si es necesario, reformularlo, y nuevamente vuelve a la práctica para poner a prueba las hipótesis formuladas.

El buen ejercicio de la capacitación partirá de la observación de las conductas reales, de las consecuencias no deseadas de esas conductas y, a partir de la sorpresa, irá al análisis (reflexión sobre la reflexión en la acción) de los contextos en que esas conductas fueron aprendidas para volver luego a la acción ensayando nuevas prácticas y creando acuerdos organizativos que las validen y les permitan sustentarse en el futuro.

En este contexto, la modalidad Capacitación acción se vuelve relevante. Esta modalidad está centrada sobre problemas a resolver o proyectos a realizar. Estos problemas y/o proyectos contextualizados poseen la densidad y complejidad de lo cotidiano. Son problemas específicos que se plantean a los actores involucrados en la organización.

No se trata de “problemas escolares” o de “casos de estudio”, sino de problemas específicos que se plantean a los actores involucrados en la organización y a los que hay que encontrar una solución dentro de las restricciones de los recursos existentes.

Los actores involucrados aprenden analizando y resolviendo en su verdadera dimensión los problemas que deben afrontar y contribuir a solucionar.

Los saberes y el saber-hacer están estrechamente ligados al saber-actuar. La capacitación-acción no es sólo una capacitación para la acción, es una capacitación en acción. Para esto es conveniente recurrir a la alternancia entre los tiempos en aula y la acción en el lugar de trabajo.

Así la teoría orienta a la práctica y ésta interroga a la teoría. De esta manera el proceso de capacitación deja de ser lineal, para convertirse en iterativo.

Los problemas se constituyen en el eje alrededor de los cuales se articulan los objetivos de capacitación. Los problemas se consideran como punto de partida, puertas de entrada del proceso educativo.

Se constituyen en verdaderos “centros de interés” alrededor de los cuales es posible crear toda una dinámica de capacitación que permita la adquisición de conocimientos y de capacidades relevantes y diversificadas.

Será necesario garantizar un mínimo de condiciones que posibiliten el éxito de la capacitación-acción. Entre ellas:

La pertinencia del proyecto que debe responder a una necesidad real.
La realización del proyecto debe situarse en relación a los recursos disponibles.
El apoyo de la dirección para garantizar la viabilidad del proyecto.
Definición precisa de los objetivos del proyecto.
El potencial educativo del proyecto
Compromiso institucional
La aceptación de que un proceso de estas características puede generar tensiones o resistencias.

Para el Formador que se desempeña en el ámbito de la Capacitación Laboral, encarar sus acciones desde esta perspectiva, implica un alto desafío y compromiso personal.

No tendrá respuestas previas, ni contará con certezas y certidumbres. Apelará a la pregunta, al diálogo, a los acuerdos. Su rol será el de facilitar aprendizaje en los contextos reales de la acción.

Apelará al sujeto en todas sus dimensiones (lo individual y lo grupal, lo racional y lo afectivo). Interrogará las prácticas y los modelos mentales apelando a la Pedagogía de la Pregunta.


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Como llevar con éxito un proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas, es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio, que haga que el individuo, el grupo y la organización puedan fácilmente verlo y aceptarlo.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos y toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio alimentara los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identificaran con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos y mejorando su desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.

El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costos del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costos de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

• Mayores esfuerzos y costos en todo el proceso,

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costos políticos internos, entre otros posibles.


Para más información realizar nuestro curso “Como enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones”.


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Características de las empresas inteligentes

La «CI (coeficiente intelectual) de la organización» es una medida cuantitativa de cómo las empresas asimilan la información y cómo diseñan su arquitectura en base a la toma de «decisiones» y de la «información». O sea es la medida de su habilidad para procesar la información rápidamente y traducirla a decisiones viables.

Una investigación que analizo 164 unidades de negocios permitió calcular el coeficiente intelectual de cada empresa y clasificarlas en entidades de CI alto y entidades de CI bajo.

Encontramos importantes diferencias entre el rendimiento de las empresas de CI alto y el de las de CI bajo: las que presentaban un alto coeficiente intelectual crecían mucho más rápidamente y eran más rentables que las de bajo CI.

Las empresas de alto CI se desenvuelven muy bien en las siguientes dimensiones:

El conocimiento de la información externa: asegurándose de que cada parte de la empresa captura de forma rápida y precisa la información externa que necesita. Esto incluye información sobre la dinámica de los clientes, las oportunidades tecnológicas y las acciones competitivas.

La arquitectura efectiva de la toma de decisiones: asegurándose de que la toma de decisiones sean tomadas al nivel correcto por la gente que tiene la mejor información y perspectiva.

La diseminación interna del conocimiento: asegurándose de que cada parte de la empresa sepa lo que tiene que saber y cuándo tiene que saberlo. La diseminación del conocimiento dentro de la empresa se realiza tanto a nivel horizontal como vertical, atravesando los límites geográficos y durante todo el tiempo.

La organización enfocada: luchando contra el exceso de información y la complejidad organizacional por medio de limitar el ámbito de la empresa y simplificar estructuras y procesos.

La red de empresas de la era de la información: admitiendo que una empresa no puede crear valor por sí misma sino que ha de operar como parte de una red. Al dirigir asociaciones, las empresas de alto coeficiente intelectual aplican los cuatro principios previos a toda su red empresarial.

A continuación un video que explica con más detalle esta 5 dimensiones:



Para más información realizar nuestro curso "Características de una empresa inteligente".

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